Это проект по комплексной автоматизации управления персоналом завода. В связке работают производство, персонал и безопасность труда. Например, данные HR-системы используются для назначения исполнителей на работы, а сведения о выполненных нарядах и операциях передаются для расчёта оплаты труда и распределения затрат по шифрам. Один из результатов — простота подтверждения затрат по гособоронзаказу.
Для ведения бухгалтерского учёта проведена интеграция с 1С.
ОАО «Ульяновский механический завод» — многопрофильное предприятие, являющееся одним из главных производителей радиолокационных систем и зенитно-ракетных комплексов в российском оборонном комплексе и выпускающее товары народного потребления. Основные направления деятельности завода — не только производство вооружений и военной техники, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по дальнейшей модернизации выпускаемых изделий, и их капитальный ремонт, и разработка новых изделий.
Создали защищённую HR-платформу, которая помогла оптимизировать процессы управления персоналом многотысячного ядерного центра
О компании
Российский федеральный ядерный центр – Всероссийский научно-исследовательский институт экспериментальной физики (РФЯЦ-ВНИИЭФ) – предприятие Росатома. Институт основан в 1946 году для реализации советского атомного проекта. Здесь были разработаны первые отечественные атомная и водородная бомбы
25 000 сотрудников
О внедрении
РФЯЦ‑ВНИИЭФ – многотысячное предприятие с множеством подразделений (институты, КБ, производство, лаборатории), имеющих разный характер деятельности. Поэтому есть всё, что может встречаться в практике управления персоналом производственного предприятия. Плюс усиленные требования к конфиденциальности кадровых данных и документальному сопровождению трудовой деятельности.
Решения ALFA HR обеспечили связанность всех процессов управления людскими ресурсами – от стратегического уровня до назначения на работы на местах. Создали защищенную HR‑платформу, которая учитывает требования безопасности и отраслевую специфику.
Упростили управление оргизменениями
В этом помогают инструменты для планирования реструктуризаций и фонда оплаты труда, изменения моделей вознаграждений, согласования штатных перемещений, пересмотра заработной платы.
Усовершенствовали планирование и учёт труда (WFM)
Поддерживаются разные режимы работы и сложные сменные графики, контроль соблюдения требований безопасности (допуски, режимы секретности и пр.), детальный учёт рабочего времени и затрат по аналитическим разрезам.
Ускорили кадровые процедуры
Единый источник кадровых данных и преднастроенные HR-сценарии устранили дублирование и разрозненность информации, повысили эффективность процессов и снизили издержки на кадровое администрирование.
Повысили точность и скорость расчёта зарплаты и налогов
Расчёт стал удобнее, быстрее и прозрачнее. Благодаря сквозным процессам снизилось количество ошибок, а удобные механизмы для внесения корректировок сделали перерасчёт выплат в разы проще.
Снизили трудоёмкость управления повышением квалификации
Поддержание передового научно-технического уровня требует постоянных вложений в подготовку персонала. Программа помогла рационально управлять процессами повышения квалификации.
Сегодня мы обсудим последние обновления в системе управления персоналом. Они настолько существенны, что открывают новую страницу в эволюции HRM-решений.
И чтобы понять почему, взглянем на тренд направлений, в котором развиваются HR системы.
Еще двадцать лет назад мы думали, что HR-системы – это кадры, табель, расчет зарплаты, премирование (т.е. система замкнутая в рамках учетных функций). Конечно, этот кусок работы никуда не пропал, но он составляет процентов 30 от работы современных HR-служб. Десять лет назад в системах стали поддерживаться процессы и функции HR-managementа, включая подбор персонала, управление эффективностью и талантами, появились системы управления человеческим капиталом и опытом сотрудников.
Системы последнего поколения — это прежде всего инструменты планирования трудовых ресурсов на всех уровнях. Почему эти инструменты так важны? Потому что многие эффекты и выгоды от HR-систем являются следствием применения интеллектуальных средств планирования и прогнозирования. Именно такие инструменты помогают предприятию заметно повысить производительность труда и создать в бизнесе конкурентные преимущества за счет HR-управления. Такие инструменты и позволяют HR-руководству значимо влиять на бизнес ТОП уровня.
И тут надо отметить важность связанности и интеграции HR-процессов — без них существование эффективных инструментов планирования невозможно. Решения последнего поколения должны легко связывать процессы – т.е. процессы, которые ранее в системах представлялись независимыми: подбор персонала, управление эффективностью, операционные и производственные процессы сегодня интегрируются и замыкаются друг на друга.
Самую большую добавленную стоимость в HR мы создаем на стыке различных процессов, например, когда мы знаем как обучение влияет на эффективность персонала. Когда у нас обучение сотрудников не ради обучения. Когда мы понимаем — кого, чему и когда учить, поскольку знаем, кто нам нужен с точки зрения организации труда. Мы понимаем, как повышение квалификации и обучение влияют на рост производительности при одновременном снижении брака.
Что является базой для такой связанности компонентов? Прежде всего — это единая модель ценностей и компетенций сотрудников. Обладая такой базой, продукты ALFA HR обеспечивают планирование и поддержку принятия решения на всех уровнях управления персоналом.
ALFA HR — теперь это три крупных блока.
Industrial WFM – PlanForce. Она отвечает за планирование потребности в труде, организацию труда, расчет ФОТ.
В центре — набор инструментов по управлению талантами, включая подбор персонала, адаптацию, обучение, развитие, эффективность, оценку и т.д.
Справа — Core HR. Базовые HR-функции: штатное расписание, кадровое делопроизводство, зарплата, отчетность и сервисы взаимодействия с работниками. Все перечисленные блоки — это кирпичики одного целого взаимосвязанного решения ALFA HR, однако за счет развитых средств интеграции каждый блок может использоваться отдельно, встраиваясь в ИТ-ландшафт предприятия, будь он облачный или on-premise.
Во всех продуктах ALFA HR ведутся сквозные процессы управления персоналом, начиная от планирования и прогнозирования. Система помогает соотносить трудовые ресурсы и производственные задачи (ну или мощности как тут написано). Другими словами, система помогает решать вопросы планирования под потребности в труде, которые вытекают из производственных задач.
Все процессы, связанные с персоналом стартуют в системе, исполняются и завершаются тоже в системе. Наша цель – чтобы ни один процесс (ни один, условно говоря, документ или проект документа) не проходил мимо системы. Управление персоналом полностью переводится в онлайн, и мы стремимся к тому, чтобы в электронном виде все события имели отражение в режиме реального времени. В результате выстраиваются и сами процессы, обеспечивается их синхронность, согласованность, и, что важно – своевременность работы всех служб. При этом сразу же участниками процесса становятся все сотрудники предприятия – система автоматически обеспечивает их вовлечение.
Но люди не роботы и должны иметь мотивацию для эффективной работы. ALFA HR содержит инструменты, помогающие по максимуму использовать потенциал каждого человека. Система привносит организацию работы, которая обеспечивает рост компетентности и мотивированность сотрудников для достижения максимальной производительности труда.
Какой экономический эффект мы получаем – это прежде всего снижение потерь и рисков бизнеса, уменьшение скрытых расходов, связанных с управлением персоналом (нижняя часть айсберга на картинке в данном случае хорошая аллегория на мой взгляд), а поскольку персонал — это дорого, то и относительно небольшое процентное снижение может дать существенный эффект в абсолютном выражении, но цифрах мы еще позднее проговорим.
В левом столбце — расходы, связанные с планированием трудовых ресурсов и организацией труда — это скрытые простои и сверхурочные, потери времени, низкая производительность. В правом – расходы, связанные с развитием, подбором и администрированием – т. е. это обслуживание излишней текучести, слепые расходы на развитие персонала и так далее. Выстраивание HR-процессов в системе позволяет все эти потери высветить и целенаправленно сокращать. Ну и в том числе красная зона, то, что должно четко пресекаться – ALFA может блокировать и контролировать недопустимые действия.
Мы говорили, что в состав ALFA HR входит три крупных блока. Далее давайте просмотрим каждый из блоков подробнее. PlanForce.
PlanForce. Система управления трудовыми ресурсами позволяет планировать персонал, помогает организовывать его работу, в том числе в краткосрочном горизонте и, естественно, проводить аналитику.
PlanForce спланирует потребность в трудовых ресурсах, посчитает требуемую численность и ФОТ, спланирует найм и обучение. И, естественно, поможет спланировать типовые графики работы и варианты сменности.
Система умеет расставлять сотрудников по рабочим пространствам и формировать графики выходов. На уровне ежедневной работы – PlanForce управляет изменениями: замены, сверхурочные, командировки, отвлечения, т.е. реакция на те ситуации, которые происходят каждый день и отрабатываются линейными руководителями.
Организация работы через систему позволяет в режиме онлайн контролировать баланс рабочего времени, анализировать загрузку рабочих пространств, рассчитывать фактическую стоимость труда. На слайдах возможности перечислены подробнее, мы оставим ссылку в описании под роликом – скачивайте и изучайте.
Ядром PlanForce является математическая модель (алгоритмы) планирования графиков выходов и расстановки, отпусков, обучения и прочее. Эти алгоритмы планирования учтут потребность в труде по видам работ, профессиям и квалификациям работников, учтут сезонность и пики нагрузки, потребность в труде, в том числе по рабочим пространствам. Таким образом, алгоритмы понимают физическую структуру предприятия, т.е. те самые рабочие пространства, где они расположены, какое на них оборудование, какие условия труда, какие графики работы должны быть обеспечены (не сотрудников, а рабочих пространств) и какие варианты сменности на этих рабочих пространствах.
При планировании труда мы должны знать все о сотрудниках – это режимы работы, плановые отсутствия, опыт, накопленный баланс рабочего времени, стоимость, рейтинги сотрудников, и, естественно их предпочтения – все это то, чем ALFA оперирует в процессе планирования. Ну и конечно планирование и управление не может вестись в отрыве от ограничений нормативных актов, принципов справедливой организации труда для исключения фаворитизма, тпкже должны быть соблюдены требования по охране труда. Все это учитывается и обрабатывается математической моделью, заложенной в алгоритмы планирования PlanForce.
Управление трудовыми ресурсами зачастую невозможно без информации по условиям труда, особенно в промышленных предприятиях. Система ALFA поддерживает оценку рабочих мест по условиям труда, управление льготами и компенсациями. Отвечает на вопросы — какие средства защиты требуются, исходя из условий труда на предприятиях, как должны быть спланированы медосмотры, какие должны быть допуски, инструктажи и обязательные обучения.
Какие эффекты и результаты от внедрения WFM-системы управления трудовыми ресурсами и планирования. Качественно — это переход от интуиции линейного руководителя к алгоритмам. От черного ящика к прозрачной системе в организации труда. Значимые измеримые эффекты достигаются, прежде всего, за счет снижения скрытых потерь в организации труда: скрытые простои и переработки, высвобождение времени линейных руководителей и увеличение фондоотдачи оборудования.
Второй крупный блок системы – инструменты для развития кадрового потенциала. Стартуем мы с организационного проектирования и в HR 360, это не просто удобный инструмент для формирования различных видов структур управления, в т.ч. матричных и функциональных и модели горизонтальных связей.
При формировании оргструктур мы начинаем прорабатывать типовые профили должности/профессии и единую модель ценностей и компетенций, которая является краеугольным камнем всех компонент HR 360; все — подбор, обучение, эффективность, карьера базируется на динамической модели компетенций, и она же является основой для интеграции с другими блоками.
По сути здесь закладывается цифровая HR-модель – облик компании как сумма компетенций и ценностей.
Далее ALFA поддерживает полный процесс изменения организационных структур и позволяет моделировать варианты организационной структуры и оценивать их влияние на затраты и производительность, сравнивать разные варианты. И финал этого процесса – автоматическая генерация должностных инструкций и положений о подразделениях. Все это очень важно, когда в компании постоянный поток организационных изменений, ведь надо сопровождать эти изменения корректными документами и контролировать на дублирование или потерю функции.
Система поддерживает функции рекрутинга и адаптации от планирования найма и открытия вакансий и далее весь процесс Applicant Tracking.
Компенсации и льготы. Сегодня уже не надо никому объяснять, что своевременное и справедливое (!) поощрение и признание достижений сотрудников очень важно для мотивации и максимальной эффективности работы. ALFA HR предоставляет инструментарии для проектирования системы оплаты, по должности и условиям труда, проектирование системы надбавок и премий, возможности моделирования и оптимизации программы вознаграждений и управление социальными программами.
Также в состав ALFA входит Эффективность и оценка – это проектирование системы целей, показателей эффективности и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процессов, сопровождение процесса организации управления по целям и оценки деятельности сотрудников.
Система поддерживает задачи Обучения и развития. Обучение и развитие, начиная от планирования обучения и формирования сводной потребности в подготовке работников; календарное планирование обучения и непосредственно сопровождение процесса обучения, в том числе управление ресурсами организации для проведения внутреннего обучения, включая решение задач расписания учебного центра.
Ну и, наконец, управление карьерой – организация получает возможность по планированию кадрового резерва, управления программами наставничества, преемственности, индивидуальными планами развития. Ну а сотрудники получают функционал планирование и контроля своего профессионального и карьерного роста.
Что дает внедрение систем управления талантами. Прежде всего это другие подходы в HR managementе с акцентом на управление опытом сотрудников, на учет их потребностей. Внедрение принесет организацию работы, которая мотивирует и вовлекает сотрудников для достижения максимальной производительности труда. Вполне измеримые эффекты будут видны в снижении текучести персонала и увеличении лояльности сотрудников, снижении стоимости закрытия вакансии и росте доли внутреннего подбора.
Мы много говорили об управлении трудовыми ресурсами и кадровым потенциалом, но все они будут “висеть в воздухе” без выстроенных базовых процессов, процессов кадрового администрирования. Для управления компанией нужны качественные данные и это обеспечивает Core HR. Процессно-ориентированный кадровый учет и администрирование, ведение штатного расписания с развернутым набором атрибутов каждой позиции, конечно же расчет зарплаты, отчетность и сборка цифрового личного дела каждого сотрудника.
Еще раз акцентируем внимание на отличие ALFA HR от обычных HR-систем, которые по факту все учитывают – здесь вы можете видеть сравнение организации процесса – в ALFA HR – нижняя половина слайда — процесс начинается с выбора типового сценария, а не с подготовки текста заявки или приказа вручную в текстовом редакторе – верхняя часть слайда.
В Core HR, ровно как и в других блоках ALFA, человек выбирает соответствующий сценарий, заполняет ключевые поля, а далее уже система сама заполняет, подтягивает данные для обязательных полей и автоматизировано отрабатывает сценарий, начиная от контроля и создания корректирующих действий, электронного согласования и автоматического выполнения необходимых событий. Т.е. сценарный подход позволяет выстраивать цепочку взаимосвязанных событий.
Естественно, при этом организуется онлайн взаимодействие с работником, в том числе через личный кабинет, почту. Работник может подавать заявления, сообщать о болезни. Работодатель ставит задачи, информирует о результатах, отправляет запросы на готовность работать в выходной день и сверхурочно. Соответственно, при такой процессной организации работы и вовлечении как работников, так и линейных руководителях, мы получаем ситуацию, когда все процессы, действия, документы и проекты документов проходят через систему.
Это позволяет собирать в одной точке — в личном деле человека — всю цифровую информацию. Мы знаем все о людях, знаем, чего не было, но могло бы быть (человек подал заявление на отпуск, а ему третий раз отказали). Знаем кто что делал и мог сделать, соответственно, мы имеем данные по персоналу в одном месте вне зависимости от масштабов — будь у вас 1000 или 100 тысяч сотрудников.
И мы уже несколько раз возвращались к вопросу о том, что процессный подход ALFA HR вовлекает в работу сотрудников и руководителей разных подразделений. Давайте посмотрим на цифрах – для примера возьмем цифры на Одну тысячу табельных номеров.
В среднем это 50 профессиональных пользователей, из которых 61% пользователей — это сотрудники производственных подразделений – начальники цехов/участков, мастера, бригадиры – все линейные руководители, у которых есть работники в прямом подчинении, сюда в принципе можно отнести и цеховых экономистов, нормировщиков, специалистов об охране труда на местах. На предприятии, как правило, все сотрудники с личными кабинетами самообслуживания и в год порядка 10 тысяч завершенных сценариев проходит через систему.
ALFA – масштабируемая системы, и мы обсуждали, что может работать и на 1000 человек, но здесь вы видите пример сайзинга на крупном предприятии в 100 тыс. табельных номеров зарплата рассчитается за два часа, параметры сервера на слайде можно посмотреть.
Но тут важно, что система имеет линейное масштабирование при увеличении объема данных– расчет на базе в 200 тысяч будет занимать в пределах 4х часов на таком же сервере. Для крупного предприятия это действительно другой уровень комфорта и эффективности, когда у вас все быстро работает и это, несмотря на то, что все данные в одном месте — в одной базе.
С точки зрения результатов от внедрения Core HR – главное — это выстроенные процессы; согласованность и синхронность работы всех служб, своевременность внесения информации, что в итоге и обеспечивает оперативные и качественные данные для управления персоналом; приводит к ускорению кадровых процессов и снижение трудозатрат на кадровое администрирование. И естественно, элиминации любых видов нарушений.
Где это все уже работает? Да, действительно система ALFA HR более 25 лет успешно используется различными компаниями – в основном это производственные и инжиниринговые предприятия, это логистика и транспорт, разведка и добыча (или дОбыче как профессионалы говорят), ну и в последнее время к системе активно подключается медицина и услуги.
Почему опыт тут важен? Идеология развития Системы предусматривает обогащение базовой поставки лучшими проектными наработками, поэтому, сегодня процессы, поставляемые в ALFA HR учитывают многие нюансы работы компаний из различных отраслей. И наша работа как производителя-разработчика ALFA заключается в том, что все нюансы, которые встречаются на предприятиях, мы по максимуму стараемся отражать в своей референтной модели и включать в базовую поставку cистемы. Наш норматив – 85% процессов предприятия должны работать “из коробки”, это позволит снизить как стоимость внедрения и сопровождения, так и кадровые зависимости и многие проектные риски.
Итого – используете ли вы устаревшие “тяжелые” HR-системы или пытаетесь собрать по частям комплексное решение из лучших предложений, а может быть, ваша компания что называется, “дозрела” до системы последнего поколения, работающей “от плана”, в любом случае присмотритесь внимательней к ALFA HR. В описании к ролику мы оставили ссылку на сайт – для специалистов там много материалов и книг. Обратите внимание на наш ютуб канал – здесь вы найдете информацию по различным разделам управления персоналом.
WFM или Work Force Management — система управления трудом.
Что такое управление трудом?
Если вкратце, это такое планирование и распределение людских ресурсов, когда бизнес-потребности полностью закрываются наиболее выгодным для компании образом.
Звучит сложно, но если разобраться, то это ответы на следующие вопросы:
Какие люди нужны?
Какие должны быть графики работы?
Как сотрудники взаимодействуют в производственном цикле?
Какие условия труда?
Как распределять вознаграждение?
Какова стоимость труда?
Какие бывают WFM:
На рынке представлены более 10 WFM-решений. Большинство из них предназначены для планирования графиков сотрудников в call-центрах и магазинах.
Call-центр WFM. Планирует загрузку специалистов, которые выполняют одинаковую работу в одинаковых условиях.
Квалификация, стоимость труда и условия работы не принимаются во внимание.
Retail WFM планируют графики продавцов, кассиров, кладовщиков. Отталкиваются от ожидаемого количества клиентов. Retail WFM не умеют управлять квалифицированным трудом в условиях множества видов деятельности и моделей планирования.
Для предприятий, более требовательных к модели планирования персонала в силу его квалификации, сложности организации и стоимости труда существует третий вид WFM-систем — Industrial WFM.
Industrial WFM применяются в компаниях со сложными производственными процессами, разными графиками работы, условиями труда и системой оплаты. Например, в производстве, логистике, медицине, IT, добыче полезных ископаемых, инжиниринге.
Как работает Industrial WFM
При формировании расписания Industrial WFM учитывает следующие параметры:
Последовательность производственных процессов
Характеристики рабочих пространств
Требования к специальности и квалификации, вплоть до допусков к отдельным видам работ или единицам оборудования
Требования к инструктажам по технике безопасности и медицинским осмотрам
Варианты сменности, требования к обеспечению непрерывности производственного процесса
Задачи в течение рабочей смены
Условия труда сотрудников и необходимые компенсации
Данные о сотруднике: квалификация, состояние здоровья, предпочтения по дислокации и времени работы и т.д.
Возможность организации поиска сопоставимых подмен работников (с учетом ограничений и допусков работы в рабочем пространстве) по возможным кандидатам
Схемы оплаты, фиксированной и переменной части выплат
При планировании расстановки эвристические алгоритмы Industrial WFM принимают в расчёт баланс рабочего времени, стоимость труда разных категорий работников, нормы ТК РФ и охраны труда, компетенции сотрудников, норму времени на выполнение трудовых операций, наличие связанных между собой специальностей.
Цель Industrial WFM — оптимально соотнести расходы на оплату труда и выполнение производственной программы в зависимости от принятой стратегии.
Industrial WFM сравнивает производственные потребности с имеющимися трудовыми ресурсами. Можно сразу увидеть нехватку или избыток персонала и рассчитать стоимость закрытия потребности. Спланировать мероприятия по найму, обучению, перемещению сотрудников, или перепланировать производственную программу. А если персонал недозагружен — выбрать оптимальный вариант решения проблемы: отправить сотрудников на переобучение, в простой или переместить в другое подразделение.
Помогает распределять персонал завода по рабочим центрам исходя из запланированного объема выпуска продукции. Расставляет вахтовый персонал на объектах добычи полезных ископаемых с учетом запланированных работ. Формирует ремонтные бригады под график обслуживания оборудования. Составляет расписание работы врачей исходя из потребностей пациентов. Балансирует занятость инженерного персонала в проектах НИОКР в соответствии со сроками и приоритетами.
Industrial WFM при построении графиков работы умеет учитывать производственный цикл, бригадную организацию труда и связанные специальности. Например когда специалисты должны работать в связке: водитель и механик, врач и медсестра, мастер участка и сварщик.
График отпусков благодаря Industrial WFM учитывает и интересы бизнеса, и пожелания сотрудников.
WFM-система помогает руководителю подразделения оперативно принимать верные решения. Например, при отсутствии работника, предложит замену, предварительно оценив, что дешевле — вывести сверхурочно, отозвать из отпуска или сдвинуть графики работы.
При табелировании и расчёте учитываются время нахождения сотрудника в пути, приёма-передачи смены, перемещение между рабочими зонами с разными условиями труда и оплатой.
Какие выгоды от внедрения Industrial WFM?
Для руководителей организации:
Рост качества услуг и продуктов. Мы соблюдаем сроки сдачи заказа благодаря точному планированию труда. Клиенты получают лучшее обслуживание, в смену выходит достаточное количество персонала.
Сокращение издержек. При расчёте производственной программы сразу понятно, каких сотрудников с избытком, а каких не хватает. Уменьшаются простои и переплаты за сверхурочные, не срываются сроки.
Масштабирование. При запуске нового подразделения, кадровой ротации руководителей применяются отработанные модели планирования труда.
Для линейных руководителей:
Экономия времени. Быстрое планирование графиков работы сотрудников. Не надо тратить время на подбор исполнителей, на звонки и переписку для согласования решений.
Соблюдение лимита ФОТ. При составлении графика вручную трудно учесть данные по людям: сверхурочные, запланированный отпуск, тарифную ставку и др. Система делает это в автоматизированном режиме, поможет не превысить бюджет.
Наглядность. Производственные потребности и трудовые ресурсы — в одной программе. Не нужно искать информацию в разных источниках.
Для сотрудников:
Удобство взаимодействия. Сотрудники понимают, из чего складывается их доход: фиксированная часть, сверхурочные, премии за КТУ и т.д. В личном кабинете они видят свои графики, вносят пожелания по времени работы и отдыха.
Для HR-специалистов:
Контроль использования ФРВ и соблюдения HR-compliance. В реальном времени видны данные по балансу рабочего времени, отклонения от плана и причины их возникновения. Система контролирует действия на допустимость, предупреждает о несоответствиях.
Быстрое табелирование и расчеты. Табель — онлайн. Начисления осуществляются автоматически, с учётом затраченного времени и выполненных заданий.
Снижение затрат на подбор и обучение. Заранее известно, каких сотрудников нанимать и обучать, поиск персонала и выбор подрядчиков идёт в спокойном режиме.
Резюме:
Каждому бизнесу — свои решения. Call-центр WFM прекрасны в компаниях, где основная задача сотрудников — общение с клиентами по телефону, Retail WFM отлично подходят для розничной торговли. А для производства, медицины, логистики, IT, инжиниринга и любого сложного и квалифицированного труда созданы Industrial WFM.
25 лет мы создаем информационные системы для автоматизации производственных процессов. Мы делали проекты в машиностроении, энергетике, добыче сырья, сфере услуг, торговли и в логистике.
Постепенно мы стали замечать, что в абсолютно разных сферах бизнеса встречаются типовые проблемы, которые мешают автоматизированным системам управления хорошо справляться с управлением ресурсами.
Мы выработали для себя и наших клиентов набор принципов, которые позволяют избегать типовых ошибок во внедрении такого класса систем.
Эти принципы опираются на годы практики. В этой статье затронем три главных мысли:
Planning First — управление опирается на планирование. Нельзя управлять процессом, не зная желаемого результата. Тем более если процесс требует корректировок “в бою”.
Лучшие данные — данные, собранные в одной базе. Самое лучшее планирование разбивается о противоречивость данных.
Все процессы, которые можно автоматизировать — нужно автоматизировать. Экономит время, устраняет ошибки.
Мы руководствовались этими принципами, когда создавали системы управления персоналом, мониторинга загрязнения экологии и управления производственными процессами.
Каждый раз мы видели схожий набор результатов:
Ответственные лица начинают видеть узкие места в распределении ресурсов благодаря формализации этих ресурсов в цифровом выражении.
Первоначальная оценка проектов становится точнее за счёт накопления данных прошлых проектов и автоматизации процесса планирования.
У специалистов появляется больше времени на выполнение своих задач. От административной деятельности переходим к управлению процессами.
О том, как оцифровать HR процессы, мы писали в одной из прошлых публикаций. Но автоматизация процессов — всего лишь инструмент реализации плана.
В этой публикации хотим поделиться тем, как реализуем принцип Plan First в ALFA HR. Какие инструменты использовать, чтобы реализовывать поставленные задачи и уметь оперативно управлять процессом в условиях постоянных изменений.
Инструменты планирования трудовых ресурсов
Стремясь оперативно решить производственные задачи, проще “влить” в процесс больше денег. Правда, такой подход влечет большие издержки. Например, при найме персонала вынуждает увеличивать наше предложение по заработной плате или привлекать дорогостоящих рекрутеров.
Такие решения съедают КПД процесса.
Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. Не использовать ресурсы свыше необходимого.
ALFA HR помогает понять, кто нужен, как сейчас, так и в перспективе, заранее начинать поиск кандидатов, а главное — по максимуму использовать работающих специалистов.
Наша задача — научиться лучше распределять ресурсы. Для этого производственные потребности система переводит в формализуемый цифровой вид.
Нужно распределить пул сотрудников по рабочим местам. Учитывая ФОТ, премиальный фонд, требования ТК РФ, взаимосвязанность процесса труда. Задача решается с помощью комбинаторных инструментов: система учитывает сочетания всех элементов и размещает их оптимальным образом.
Алгоритмы планирования учитывают необходимые данные: квалификацию сотрудников, норму часов, сверхурочные, возможные отсутствия на рабочих местах (обучение, больничные, отпуска), связанные специальности, допуска к необходимым видам работ.
В автоматизированном режиме планируется расстановка по рабочим пространствам, составляются графики работы и создаются необходимые кадровые приказы.
Благодаря автоматизации расписание составляется за 1-2 часа, а не за 3-5 дней. При этом выполняется оптимальная стратегия планирования.
Например, система не даст вывести на рабочее место работника без допуска к оборудованию.
При составлении расписания система предложит выводить тех, кому придётся минимально переплачивать за сверхурочные, помогает избегать простоев оборудования.
Сотрудники могут заранее понимать загрузку, принцип составления графиков, обоснованность выходов в смену.
Проектирование организационных изменений и профилирование должностей
Классический процесс организационных изменений обладает двумя недостатками. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на реализацию изменений.
Особые сложности это создаёт в наше время, когда нужно быстро реагировать на изменения бизнес-среды. Массовые переводы сотрудников, одновременное согласование 1000 должностных инструкций, утверждение нескольких штатных расписаний обособленных подразделений…
Требуется оперативно конструировать варианты плановых структур, просчитывать ФОТ и премиальный фонд, заранее понимать, каких сотрудников и компетенций не хватает для производственного процесса.
Для решения этой задачи мы предусмотрели механизмы профилирования должностей и управления проектами организационных изменений.
В описании должности описаны навыки, которыми должен обладать специалист на этой должности, трудовые функции, которые он выполняет.
Благодаря созданию плановых организационных проектов мы проектируем не только формальную структуру организации, но и карту распределения компетенций в производственных процессах.
Можно создать несколько проектов нового подразделения, просчитать ФОТ и премиальный фонд, заранее понять, что не хватает сотрудников или компетенций. Понять необходимость формирования новых или устранения лишних звеньев в производственном процессе.
Система позволяет автоматизированно создавать должностные инструкции на подразделение, с гарантией того, что в каждой из них отражены данные из конкретной, а не аналогичной должности.
В два клика можно перевести 1000 человек, с автоматизированным выпуском обновлённых должностных инструкций и прочих кадровых документов для сотрудников. С учётом допусков к оборудованию и прочих требований законодательства.
Управление компетенциями
Управление компетенциями должно носить превентивный характер. Иначе возможны ситуации, когда запустить новую линию нужно через месяц, а обучать сотрудников под эту линию — полгода.
Необходимо уметь планировать и управлять компетентностным фондом так же, как ФОТ. С чётким описанием требуемых навыков и их уровня для каждой должности, учитывать наличие компетенций у каждого сотрудника.
Требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице, у рабочего места и сотрудника. Система сверяет данные, указывает на несоответствия и предлагать варианты решения проблемы путём запуска соответствующих HR-процессов.
Например, при составлении проекта планового штатного расписания система покажет, какие требуются списки на обучение.
Или, предположим, мы планируем закупки нового оборудования. Можем увидеть, сколько времени и денег понадобится на обучение наших сотрудников при изменении требований к допускам на рабочие места с новым оборудованием.
А при внутреннем поиске специалиста на вакантную должность система подберет сотрудников, распределив по уровню соответствия должности. Сотрудники видят план карьерного развития, понимают, что требуется для роста в должности и в оплате труда.
Проектирование C&B
Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.
Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.
Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.
Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.
Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.
Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.
В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.
При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.
Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.
Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.
Выгоды
В итоге система HR-планирования позволяет:
Бережливо использовать ресурсы организации. Соотносить задачи с трудовыми ресурсами, принимать обоснованные решения в расстановке текущего персонала и в найме.
Снижает затраты на административные процессы, избавляет от риска недопонимания между подразделениями организации. Автоматизирует создание кадровых документов, препятствует нарушениям ТК РФ.
Помогает мотивировать персонал. Даёт сотрудникам лучший опыт взаимодействия с работодателем. Делает начисление премий и карьерный рост понятными для сотрудников. Как следствие, укрепляется HR-бренд организации и снижается стоимость найма работников.
Мы оптимальным образом используем трудовые ресурсы предприятия. Избегаем авралов, простоев и переработок.
Систему HR-планирования корректнее рассматривать как инвестицию в бизнес. Ведь задача системы в конечном итоге — увеличение стоимости бизнеса. За счёт выполнения производственных задач, усиления HR-бренда организации, снижения издержек на производство.
Сегодня расскажем про интересный кейс. К нам обратилась сеть медицинских клиник.
Задача была понятная — создать WFM-систему. Систему управления рабочим временем.
Более 5000 сотрудников, более 100 подразделений.
Есть три набора данных: врачи, медицинские кабинеты, планируемый клиентопоток.
У врачей есть разные специализации, рейтинг, а также свои предпочтения по времени работы.
Кабинеты оборудованы под разные специальности, и это тоже нужно учитывать.
Клиентопоток неравномерен, отличается в зависимости от филиала, времени года, эпидемиологической ситуации.
Нам удалось решить комплексную комбинаторно-эвристическую задачу, интегрировав данные в одну систему. Мы научились оптимально распределять врачей по кабинетам.
Оптимально — то есть с учетом потребностей клиентов и предпочтений сотрудников и минимальным простоем кабинетов.
Думали, что сделали классную WFM-систему. Но оказалось — не только. Мы создали систему управления лояльностью и удовлетворенностью персонала.
Теперь врачи могут выбирать удобный график работы без ручного согласования. Могут выстраивать баланс между работой и личной жизнью, выбирая смены под график своей мечты.
Они могут управлять своим карьерным развитием видят, на какие специальности есть спрос, и могут выбрать, чему обучаться.
Мы называем это HR 3.0 — переход к управлению трудовыми ресурсами на уровне основных бизнес-процессов.
Почему это стало возможным? Для интеграции HR в бизнес не хватало точных метрик — теперь они есть.
ГЧ: Я-то, конечно, в курсе, но расскажите пожалуйста людям, которые будут нас смотреть: какая у Вас должность, чем Вы занимаетесь в ALFA system?
МУ: В ALFA system я занимаюсь, уже скоро 20 лет, внедрением ALFA HR.
ГЧ: Итак, Максим Григорьевич, первый вопрос: что такое внедрение вообще?
МУ: Мы же говорим сейчас пройти IT, да? Поэтому, по сути, внедрение — это распространение и закрепление у заказчика новых идей, нововведений. При этом они вместе с внедрением приходят вместе с тем продуктом, который мы внедряем. В данном случае ALFA HR. То есть в ней, например, заложены какие-то бизнес-правила, логики.
Давайте с простого, с понятного.
Что нельзя принять человека на позицию, если нет штатной единицы.
Рабочее место и условия труда должны быть обязательно — это существенное условие. Это то, что закладывается именно самим продуктом.
С другой стороны внедрение — это процесс создания нового, чего-то уникального в ходе самого проекта внедрения. Внедрение практически всегда проекта. То есть это какая-то ограниченная во времени, в бюджетах, с понятным результатом задача. Это создание чего-то нового, применительно к конкретному предприятию. Так исторически сложилось, что мы в основном работаем с большими, более 10 тысяч численность.
И безусловно даже на такие предприятия приходя с уже вроде выстроенными, апробированными десятилетиями решениями, все равно есть какие-то особенности, специфики, которые предприятие хочет у себя видеть. В рамках внедрения нужно понять, как наиболее правильно выстроить эти процессы с учетом тех вариантов предложений, которые есть в системе.
И, самое главное, целевого видения: как это правильно должно быть организовано. Потому что мы открыты для диалога. И, в рамках проектов внедрения, мы если понимаем, что это правильно, готовы открыто корректировать саму систему. То есть, чтобы она вот этим целевым виденьям и правильным процессам соответствовала. Если каких-то не хватает аналитических справочников или разрезов. Мы в этом достаточно открыты и готовы добавлять. То есть внедрение — это практически всегда взаимное обогащение.
Мы даем предприятию ценность, несем вместе с продуктом, вместе с нашей экспертизой, вместе с пониманием, достаточно глубокой экспертизой самой предметной области. Ключевой состав участников нашей команды больше 10 лет занимается только проектами в сфере HR. В каких только отраслях мы не участвовали. Это отдельная большая тема. Если вкратце, то так.
ГЧ: То есть наша история – это не просто прийти, поставить систему и все. Это гораздо более сложный процесс сам по себе – внедрение.
МУ: Ну у меня был опыт крайний, когда мы пришли, поставили — все сразу устраивает. Но об этом можно говорить, если в предприятии тысяча-две тысячи человек работает. Предприятию достаточно базовых процессов и перестраивание здесь системы под какие-то запросы предприятия нецелесообразно. Само предприятие видит, что им правильнее перестроиться. А бывает действительно уникальные процессы на больших предприятиях, которые тут самую ценность и, наверное, стоимость этого предприятия добавляют в том, что они именно так свои внутренние процессы выстроили. И если мы увидим, что это действительно разумно, то в рамках внедрения, мы пытаемся эти процессы встроить в IT систему.
ГЧ: Это ты сейчас говоришь как раз про обогащение, насколько я понимаю? То есть, когда мы внедряем, мы взаимно обогащаемся. После альфы предприятия. Скажи, как это происходит?
МУ: Я не верю в проекты внедрения, когда пришел и директивно «будет только так». Да, так можно, так можно декларировать, что ты это сделал, но мы тоже знаем эти истории, когда «галочка» стоит, все декларируют, а на самом деле люди там в excel или на бумаге работают. Потому что нужно отчитаться. Или потому что сверху сказали: «должно быть так». Но на самом деле люди с этим не могут работать. Поэтому внедрение — это всегда совместная путь-дорога, то есть командой, которая состоит из нас, из заказчика. И вместе мы создаем этот результат для конкретного предприятия.
ГЧ: А вот чтобы картина сложилась и у меня, и у тех, кто нас смотреть будет. Совместная работа команды, говоришь: команда наша и заказчика. Вот я понимаю, что есть некий процесс внедрения, когда две команды объединяются для того, чтобы что? То есть какой конечный продукт работы этих двух команд? Что они берут? И что получается в итоге в качестве результата работы их команды?
МУ: Во-первых, одна команда, я не говорил две команды, объединяются, создается одна команда — это единая команда проекта. Безусловно, там есть функциональное разделение: это бизнес аналитики, отвечающие за методологии; технические специалисты экспертизы, отвечающие за алгоритмы, расчеты, те же итерационные решения или там первоначальные миграции загрузки данных. По результатам создается в первую очередь единое видение правильных процессов на конкретном предприятии, с учетом их потребностей, понимания у заказчика, как процессы должны быть устроены.
Тут, наверное, с некоторой гордостью, могу сказать, что практически всегда слышат нас, то есть счастливы все одинаково. То есть не счастливы все по-разному, а счастливы все одинаково.
Поэтому, когда мы приходим, и приходим с системой, с пониманием, как эти процессы должны быть сделаны правильно, практически всегда находим это понимание.
Мы иногда находим вопрос «ох, это ж сколько нужно тут причесаться, привести в порядок». Потому что, все-таки, процесс внедрения — это уменьшение энтропии. Это не ее наращивание, а уменьшение. То есть систематизация, где-то банально наведение порядка, в том числе и в NSI. Особенно если это были какие-то разрозненные исторические системы, выстраивание единых процессов. Но и это не только нужно придумать, спроектировать, как красивую конфетку, но и все это нужно положить на конкретную IT систему, на конкретную организационную структуру предприятия. Кто это делает? За кем это делает? В какой последовательности? Где эти владельцы? Потому что данные потреблять и использовать готовы все, но иногда найти того, кто будет эти данные в систему заносить, крайне затруднительно. Все друг на друга кивают.
Поэтому внедрение – это такой процесс: сначала выстраивание и понимание единой целевой картины: как мы должны все вместе жить счастливо, какие цели должны с вами вместе решить. С другой стороны — это накладывание этих целевых процессов на IT систему, и накладывание их на организационно-функциональную структуру, которая есть на предприятии. И иногда она тоже перекраивается. То есть функции перераспределения полномочий вместе с развертыванием IT системы тоже меняются. Например, табельщик может уходить полностью. Потому что табель формируется в системе, как следствие выполнения всеми службами своих функций. Там линейный руководитель направил на работу в выходной день, тут сотрудник принес заявление на то, то, что у него есть гос. обязанности — кадры согласовали. По сути, вся информация от места возникновения появляется системе, и, как табельщик, эта функция ведет этот табель, ставит восьмерки, условно, или 4 часа сверхурочных.
ГЧ: Максим Григорьевич, я немножко сделаю вид, что я не понимаю, чтобы проиллюстрировать. Ты вот сейчас начинаешь говорить: табельщик, заказчик процесса, какие у нас в процессе роли. А разве изначально мы не просто про установку программного обеспечения говорили? То есть почему нас вдруг стало волновать, как идет процесс, как он должен быть организован? Это, прошу прощения за грубость, разве наше дело? Мы же вроде просто ПО ставим, нет?
МУ: Ну просто поставить ПО… Наверное история: «продал и забыл». Но нет. Все-таки мы создаем лучшие системы управления персоналом, я в это искренне верю, в России. И «лучшая система» — это не просто ПО, а еще и связанная с этим помощь тому предприятию, которая купила наше ПО в организации выстраивания этих процессов. Повторюсь, идеи здравые и, может быть, идею где-то пересекаются у других коллег. Но «как это все сделать» — в этом ценность. То есть мы вместе с системой еще и отдаем свои головы и экспертизу. То есть как это все развернуть на предприятии?
ГЧ: А мы в этом разбираемся?
МУ: Да, мы в этом разбираемся. Иногда, что греха таить, предприятие говорит: «Да вы что? Да чтобы у нас все документы, да HR сценарии, да через систему, да чтобы линейные руководители управляли трудом. Да вы что? Это никогда не взлетит.» А потом потихоньку… Есть те, кто верит, кто понимает, что это взлетит. И вместе с инноваторами мы эту тему продвигаем. Потом все видят, что есть результат, подхватывают. И вот уже системы развернуты, все работают, а потом думают «Как же мы работали по-другому?».
ГЧ: Слушай, такой вопрос: у нас есть система, условно, для управления кадрами. Предположим, что у меня предприятие какое-нибудь экзотичное. Какие-нибудь очень необычные вещи делаю, у меня очень необычный процесс производства, создания. Потом приходим мы. Мы сможем в такие процессы встроиться? Вот если, допустим, раньше мы не работали с заводом по изготовлению ведер, там сложный производственный процесс, там есть сложные производственные роли прикуривателя ручек, например. И у них там график очень необычный: сутки через семь. Мы сможем под все это подстроиться?
МУ: Давай по порядку. С кадрами история отдельная: тк РФ — все достаточно стандартизировано. И тут все просто. Самое интересное – это управление трудом: это те самые графики, потребность в персонале, их расстановка, планирование графика отпусков под эту потребность, и все, что с этим связано. Давай так: вкратце на примере команды и опыта. Авиацию делали, машиностроение делали, подземные и горные выработки делали, даже северно-морской путь тоже работает на типовой системе управления персоналом – РосАтом. Но она тоже построена на базе ALFA HR.
Многопрофильные холдинги есть, корпорации есть, вплоть до того, что поездные бригады, автотранспортные колонны, медицина. То есть все отрасли, которые у нас есть – мы со всеми отраслями работали. Поэтому понято, что каждое предприятие считает, что оно уникально. И во много оно так. Но с точки зрения экспертизы мы понимаем, что с этим мы уже сталкивались, мы это видели и мы понимаем, как эти проблемы решать.
ГЧ: Так если я тебя сейчас правильно понял. Ты же примерно мой ровесник, ты помнишь фильм «Горец». Товарищ мечом махал…
МУ: Почти бессмертный
ГЧ: Там смысл был, что ты кому-то отрубаешь голову, и все его навыки переходят тебе. Я правильно понимаю, что у нас примерно схожая картина. Конечно, голову не отрубаем, мы, наоборот, скорее их прикручиваем. Мы одно, второе берем предприятие из какой-то области, описываем, заносим к себе их процессы. И со временем мы продаем уже не столько ПО, сколько ПО вместе с экспертизой. Потому что раз – выстраивание процесса, два — выстраивание процесса. Ты к нам обратился, мы уже эти процессы знаем наизусть, чуть ли не лучше, чем ты. Я правильно понимаю?
МУ: Да. Как бы смотри, есть 2 крайности. Применительно к внедрению ПО: «вот продали, вот тебе коробка, дальше разбирайся». Второе «вот мы выстроили процессы, у тебя должно быть так. Работай вот так. Смотри, какие классные процессы». Но только «красиво на бумаге, забыли про овраги». А как это войти в систему, в какую систему положить. Мы идем на стыке, то есть у нас, чтобы не падать, две ноги: с одной стороны, сильные экспертизы, консалтинг. То есть ты правильно сказал, что мы все как пчелки, мы летаем между предприятиями, смотрим правильные решения, и этот мед, так сказать, к себе в домик носим. Но наш домик – это наш продукт, это ALFA HR. Мы в него погружаем, он все больше и больше наполняется медом, вкусностями для предприятия. Он становится все больше и объёмнее. И из него при каждом новом предприятии не убывает. Оно оттуда не съедает. Каждое новое предприятие в него добавляет. Потому что мы увидели, что это правильное видение для рынка, что все счастливы одинаково, не нужно каждый раз что-то изобретать.
Да, где-то нужно иногда адаптировать. Но по максимуму, если это правильные процессы, если это правильная организация, то это должно быть в системе. И в те моменты, когда мы видим, что еще что-то нужно сделать, мы это тащим, реализуем систему. Притом реализуем сами. То есть предприятие получает от продукта.
ГЧ: Такой, провокационный вопрос: мы же очень много радости людям несём, но все-таки мы про бизнес, как и любая компания. А что будет, если к нам приходит заказчик, который приносит сотни миллионов и говорит «очень понравилась система, на конференции очаровали, хорошо рассказываете. Только не надо трогать мои бизнес-процессы. Просто мне все установите, а мы сами будем делать, как удобно. Где-то будем работать в Excel, где-то как-то еще». Вот он приходит с таким запросом. Деньги сразу отвалил, вопросов нет. Что мы будем делать с таким вредным, но денежным дядькой?
МУ: Ну, безусловно, работать и убеждать. Тут в принципе денежный или не денежный… Вот когда ты входишь в проект, не знаю, может Коромолов скажет. Это мой руководитель, но ты уже не столько думаешь о деньгах, сколько думаешь о результате. Ты уже все, вписался. Там надо было думать. Тут ты уже доработаешь, получишь результат. И в рамках результата это, в принципе, частая практика, когда говорят «нет, давайте так оставим. У нас так работали, и линейные руководители что-то делали, и мы не хотим брать ответственность, понимать. Что там происходило». Есть только один критерий: убеждать, обосновывать, почему нужно тех же линейных руководителей подключать, чтобы они работали в системе, показывать примеры правильных процессов, показывать те риски, которые уйдут.
Например, когда сверхурочные не по факту, условно по 4 часа, а когда по 10 часов ставят в табеле сверхурочных. Нужно выносить эту проблематику на уровень руководителей, показывать. Иногда бывает, нельзя объять необъятное: сверху видится, что все хорошо, а когда вниз опускаешься, в подразделение, много всяких интересных моментов, которые ты поднимаешь, обсуждаешь с теми, кто принимает решение – они пересматривают свое видение и говорят: «Да. Давайте заносить это в систему». Помимо того. Что это правильно, это становится прозрачно, мы начинаем этим управлять.
Для меня критерий то, чего нет в IT системе, я не могу это считать, я не могу этим управлять. Это известная притча. Поэтому, когда «давайте оставим, как есть» — это обычно либо нет владельца процесса, его нужно искать, либо он не понимает пока эту ценность. Если мы видим, мы тратим время на то, чтобы это донести.
ГЧ: Знаешь, вот я сейчас тоже скажу. У меня такое остается впечатление. Понимая мысли про то, если не можешь что-то посчитать, то ты этим управлять не можешь очень хорошо. И как, в прошлом, владелец бизнеса я тоже с этим сталкивался. У меня складывается такое впечатление, что мы говорим о некоем понятии «инженерной красоты». Полностью в части IT, и в части управляемости процессов. Мы тут больше про деньги. В долгосрочной перспективе это выгодно. И тут есть еще какая-то выгода эстетики, помимо чисто финансовой выгоды.
МУ: Я не помню кто сказал, что некрасивый самолет летать не может.
ГЧ: Ну да. Тоже, наверное, верно. Мне эта мысль очень нравится. Некрасивые процессы самого меня прям бесят. На примерах давай зайдем: приведешь, может, примеры, когда мы чему-то научились, обогатились, мы, ALFA HR. И второй пример, когда мы соответственно прямо ярко кого-то обогатили. Когда они не знали, что так можно.
Когда мы сами обогатились?
ГЧ: Когда мы обогатились. Прям вот сильно увеличили свои экспертизы на каком-то проекте, и когда мы поделились экспертизой, когда люди прям не знали, что процессы могут так работать. Можно без названий компаний в принципе. Сферу деятельность указать и все, которые прям тебе запомнились.
МУ: Ну давай вот, которые мне запомнились из достаточно уже старых, больше 10 лет назад было, но он мне запал в душу. Это еще такая была не специальная оценка аттестации, условий труда и предприятие одно очень настойчиво говорило: «Ребят, нам нужен блок аттестации, у нас в системе было уже управление трудом». То есть это все автоматически формировалось, но это давние времена, тогда не так сильно на эту тему смотрело государство, ну есть вот аттестация и есть, какие-то службы работают и работают. А тут один заказчик настойчивый говорит: «Ребят, мне нужно, чтобы в системе была аттестация рабочих мест, причем не просто, а чтобы я все протоколы, факторы, прям вот все из системы мог распечатывать, чтобы мы в лаборатории здесь работали, ну все эти промежуточные протоколы делали». Я ему «А зачем»? А он мне: «Ну смотри, вот у меня численность за 10 000, я где-то улучшаю условия труда, кого-то направляю в свои санатории, профилактории, лечебные базы.
Я не понимаю, кого я направляю на лечение, у меня потом заболеваемость снижается или нет. А тех, кого я направил на профильное лечение и у них условно есть запыленность на рабочих местах и какие-то вредные факторы, то есть у меня заболеваемость снижается или нет»? При их численности 10 000 я уже в принципе понял, что они некоторые уже статически значимые данные могут с этого утягивать. Заказчик мне говорит: «Ну смотри, данные у меня по работникам есть, когда кто и по какому профилю проходил лечение в профилактории. Какие у кого есть больничные и по каким кодам МКБ, это все тоже есть. Действительно, я понимаю кто за каким рабочим местом работал и плюс какие там еще были факторы, и я могу эту статистику поднимать». И вот нам везло с такими заказчиками, которые очень правильно и на перспективу видели задачи, которые они решают вместе с тем бизнесом, в котором они работают. Мы это слышали, и у нас появилась на тот момент аттестация, и она очень сильно с тех моментов развилась, и как выяснилось жизнь показала, что мы были правы, то есть охрана труда сейчас в принципе — это такой огромный неотъемлемый кусок всего блока управления персоналом. К примеру, есть там работа на высоте или нет, а какие там факторы вредные, есть ли у человека мед осмотр на эти факторы, то есть это все вот выросло в такую же полноценную систему управления трудом и помощи предприятий. А второй еще какой пример, напомни?
ГЧ: Обратный пример, когда мы, уже обладая экспертизой прям на какое-то предприятие весомое могли что-то принести. То есть они не знали, что им нужно, и мы говорим: «Ребята, мы понимаем лучше вас, вот вам новая вселенная!»
МУ: Ну вот из последнего не скажу, все-таки большие предприятия и там толковые люди сидят, не скажу, что прям кто-то что-то не знал. Но просто это скажем так отодвигается, можно или нельзя это поднять в тех существующих IT-системах и на сколько это трудоемко. Из последнего примера, мы вот с заказчиком одним однозначно поняли и настояли, что рабочее место в трудовом договоре и в доп соглашении на перевод, должно быть указано сразу. При этом не просто класс и условия труда, а вот прям конкретное место с теми факторами, с теми результатами спецоценки. То есть это полностью потребовало перестроить взаимодействия между службами, ведь раньше кадры сами по себе принимали, айтист условно вводил штатную единицу, регистрировали, оформляли, а охрана труда когда-то сделает рабочее место и укажет какие там факторы или не укажет, а это все нужно в одной точке. Это нужно в момент оформления человека на работу или его перевода. Это все важное и это нужно, чтобы все было в одной точке. И это потребовало перестройку процесса, то есть когда вводится новая штатная единица или позиция уже в этот момент подключается охрана труда и она делает рабочее место аналогичным или постановляет какие-то факторы, либо подвязывает к существующему рабочему месту и ситуации.
Суть в том, что они связки сначала отрабатывают, а только потом начинают работать кадры, которые уже на эту полную рабочую модель принимают или переводят. То есть у них полный цифровой профиль с точки зрения штатной позиции, какие надбавки там положены, дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день или что-то еще, условия оплаты с точки зрения штатной позиции, с другой стороны сразу понятно какое это рабочее место, какой это класс, какой это номер , какие ему компенсации положены за вредные условия труда, за вредные условия труда и дополнительные дни отпуска.Соответствует человек или нет , или же его надо направить по дополнительному перечню факторов. Все становится возможным, когда мы перестраиваем и правильно выстраиваем процесс. Много открывается с этим плюшек. Взяли и вместе с предприятием сделали мини-революцию, потому что каждый за себя, или вот система всех подружила.
ГЧ: Слушай, вот ты такую аналогию с революцией привел, а вот процесс становления советской власти сколько занимает, то есть устаканивание, внедрения новых процессов. Возьмем вот предприятие средненькое, допустим 5-тысячник с более-менее адекватным уровнем понимания руководства, если вот мы все блоки системы внедряем, то сколько уходит на перестройку картины в головах у людей, которые работают под новые процессы?
МУ: Давай так. Здесь можно говорить какими-то реальными методами: 9 месяцев на создание типового решения и 3-4 месяца на тираж. Это я говорю про 15-тысячник. Вот 5-тысячник 5-тысячнику рознь. Ну я также возьму от 9 месяцев до 1,5 лет. То есть все зависит от того, насколько мы широким фронтом распараллеливаем и от организационной воли. Все-таки предприятия разные, кто-то говорит нам больше по пути эволюции, то есть последовательное, постепенное развертывание через убеждение конечных пользователей, кто-то идет по пути революции, так вот раскачиваться и искать можно бесконечно, а нам нужен результат.
По правилу Парето, те самые 80% результата мы получим за 20% трудозатрат, и нам нужно перепрыгнуть, а дальше наращивать объем. Те могут пойти по пути 9 месяцев, то есть опыт есть. Меньше 9 месяцев не верю, объясню почему. Если мы говорим просто кадры, просто зарплата пожалуйста, вот калькулятор и разные виды окладов, да хоть 500 их в классификаторе, если понятны алгоритмы, половина законодательных или половина проектных, ну обычно ничего сверхъестественного нет. А основное цимус и основная трудоемкость –это выстраивание стабилизации управлением трудом.
То есть этот тот уровень, где ты опускаешься на тот уровень в линейных руководителей, где нужно понимать правильные графики и правильную структуру рабочего времени. Все что идет в цех все эти распоряжения, особенно если это какая-нибудь механосборочная предприятия, то есть это производственная единица, бригады, как они работают, кто куда ходит, как перемещается, то есть этот пласт управления трудом на уровне линейных руководителей, а это неотъемлемая часть системы.
Кадры ради кадров, в чем смысл? Зарплаты ради зарплаты, то есть обычно она уже у всех и сейчас считается, никого не осталось на калькуляторе, а все-таки если предприятие если приходит и внедряет у них есть потребность в первую очередь в выстраивании понимания управления трудовыми ресурсами, управлении персоналом. Это конечно же за собой тянет кадры, блок заработной платы, ну вот у нас данные, то есть первичка есть, вся структура рабочего времени, отнечения на затраты, то есть как оно должно все оплатится.
Зарплата уже, по сути, это калькулятор плюс стандартная отчетность налоговая. Ну в первую очередь приходят за управлением трудовыми ресурсами, за выстраиванием этих процессов, а это время, то есть люди должны привыкнуть и понять, что они должны работать в системе. Чаще всего этот блок на откуп руководителя и что-то там происходит, как работают, правильно работают и почему. Ну мы вот им бумаги спустили, а они в соответствии с ними в ворде и экселе печатают служебные записки, а мы на табели отражаем. Обычно, когда мы начинаем, история вот такая.
ГЧ: Я не знаю как у людей, которые нас будут слушать. У меня лично в голове картинка сложилась , причем их 2. Первая как мы внедряем, что это за процесс, зачем это вообще нужно и зачем нас звать, вот если у кого-то не сложилась , пишите в комментариях, мы вам обязательно расскажем. А вторая картинка, которая у меня сложилась это очень приятно видеть человека, которому нравится его работа и ему нравится, что он делает. Скажи пожалуйста, Макс, как давно ты работаешь над ALFA HR? сколько лет примерно?
МУ: С 2002 года.
ГЧ: Оо, это 18 лет
МУ: Это почти 20
ГЧ: Оо, что было в моей жизни, 20 лет назад я получил свой первый паспорт. Хахах
МУ: А я был на 4 курсе института, когда устроился в информ контакт.
ГЧ: Прикольно, ты последовательный товарищ. А вот такой тебе вопрос провокационный: вот что тебе больше всего нравится в твоей работе? Ведь твоя работа — это существенная часть твоей жизни, все-таки 20 лет. Что тебе больше всего нравится в твоей работе и что не особо нравится? Что приносит удовольствие и с чем приходится иногда мириться?
МУ: Ну удовольствие это знаешь, когда выходишь на проект и понимаешь, что сейчас будет тяжело, где-то хаос, аврал, но рано или поздно это закончится и через какое-то время ты наберешь этим людям и они скажут ооо максим здравствуй давно тебя не слышали, у нас все хорошо, спасибо и дадут положительную связь. И вот это понимание что все-таки проект –это что-то ограниченное во времени, и ты понимаешь, что все это закончится и будет положительный результат. То есть чувство вот этого результат и ты его видишь на больших предприятиях, и иногда в целых отраслях , когда разворачивают какие-то мысли , идеи, когда мы вместе с заказчиком сидели , спорили и мы их убедили и они говорят да здорово так и надо было , спасибо,молодцы. Вот это дает такой позитив.
ГЧ: А с чем приходится брать себя в руки?
МУ: Ну не всегда слышат. Вот такой опыт был, причем классный, когда мы долго-долго спорили. нам говорили вот надо делать вот так. А ты понимаешь, что это неправильно. И через полгода так этот процесс переделываем. А я говорю ну я же так же говорил. А они ну ты был не столь убедительный. Ну иногда мириться что все-таки ты понимаешь, что нужно по-другому, но не хватило силы убеждения или аргументов, что нужно все-таки делать по-другому и когда ты видишь, что процесс запущен, но можно было сделать правильнее и где-то не дожал, не хватило. Ну как говорят, в следующий раз исправимся и дожмем.
ГЧ: Ну я хотел вот спросить еще у тебя, что тебя мотивирует в твоей работе, ну хотя я понимаю, что ответ наверно это как раз вот это чувство, по большому счету просто кайф, когда проект реализуется после всех сложностей. Я правильно понимаю, что это твой мотиватор?
МУ: Да, и это в том числе. И жизнь по стране, это сейчас вот коронавирус вносит свои коррективы, где я только не жил, где я только не был в пределах России.
ГЧ: А слушай, ты сам вот подвел к вопросу, который я хотел задать напоследок. Я просто очень восхищаюсь такими людьми, я просто не работал с одним проектом 20 лет, в твоем случае это очень большой срок. Что в твоей личной жизни за эти 20 лет изменилось? Начинал то ты еще студентом, а сейчас солидный взрослый мужчина. Помимо того, что всю эту систему ты создавал 20 лет, что еще у тебя в жизни изменилось?
МУ: Давай так. Не я создавал, а я уже пришел и была уже 10 версия. На тот момент продукт больше 5 лет существовал и работал. Ну а что изменилось? Семья, дети, все что сопутствует взрослению и становлению оно все слава богу пришло и у меня. Кстати, жена у меня с проекта, раз уж личное затронем. На проекте одном познакомился. И еще один плюс от проектной деятельности — это мое счастье.
ГЧ: Ну супер, я этого не знал, не так давно работаю, крутая история. Ну я хочу тебе пожелать сил для решения сложных задачек, связанных с проектами и как я понимаю ты их любишь , чувство удовольствия и кайфа, удовлетворения и спасибо тебе огромное за то, что поделился с нами своей экспертизой, своим опытом .
МУ: Спасибо, буду рад обратной связи. Буду рад вопросам. Я думаю, мы продолжим эту серию встреч и обратная связь.
ГЧ: Все, спасибо, друзья, в описании видео будут контакты, и вы можете пообщаться со мной и Максимом. Если буду какие-то вопросы, мы с радостью на них ответим. Ну и подписывайтесь, и ставьте лайки, если вам понравилось. Спасибо большое.
Для любого события в ALFA HR есть сценарии действий. Объясним, что такое сценарий, и как он работает, на примере оформления отпуска.
Без хорошей программы сценарий реализовывает человек. Этот сценарий сидит у него в голове. По сути, это правильный порядок действий, которые нужно произвести, чтобы что-либо произошло. Например, чтобы человек ушел в отпуск.
Ему нужно написать заявление, подписать у начальника, потом у другого, отнести в отдел кадров. В отделе кадров люди должны сверить дату отпуска со своими бумажками. И может получиться так, что отпуск-то и не получится взять. Даты заняты, или мало людей на это время. Андрей Петрович, выберите плиз новую дату. И все по новой.
Но сейчас за вас будет трудиться машина. Она знает доступные даты, знает, кто уже заявился на отдых, знает потребность в труде, чтоб производство не просело, — до того, как сотрудник написал заявление.
Как всё происходит в ALFA HR? Вы выбираете подходящий сценарий — и запускаются процессы, рождаются документы, проходят согласования. Система оповещает, проверяет нестыковки и контролирует, всё ли правильно, сама разносит информацию в нужные документы.
В нашем случае в выпадающем списке сценариев выбираем пункт «Отпуск». И ALFA HR начинает составлять график отпусков: такой, чтобы и на производстве людей хватало, и предпочтения Андрея Петровича были не забыты.
А потом заранее напомнит ему, что пора написать заявление, создаст проект приказа на отпуск, и после согласования проставит дни отпуска в табеле и рассчитает отпускные.
Работать становится намного проще. Кадровик не боится ошибиться — упустить важную информацию или нарушить Трудовой кодекс. Сотрудник знает всё про свой отпуск, табельщику не нужно проставлять «О» в табеле, а бухгалтер уверен, что отпускные рассчитаны правильно и выплачены вовремя.
Сценарий оформления отпуска
Работник выбирает даты отпуска в личном кабинете
Количество дней отпуска в будущем году считаем с разбивкой по видам отпусков (остаток на 1-е января + положенные дни ежегодного отпуска + положенные дни дополнительного)
Ежемесячную потребность в кадрах на год по структурным подразделениям рассчитываем, не забывая про потребность производства/сезонность
Формируем первичный график отпусков подразделения (учитываем ежемесячную потребность производства (п.3), предпочтения сотрудников и количество дней (см.п.1-2). Помним про 14 дней/льготы отдельных категорий сотрудников/доп. условия конкретных предприятий
Печатается Форма Т-7 и утверждается с сотрудниками (до 17 декабря года, предшествующего году, на который составляется график). Утвержденный график рассылается сотрудникам и их руководителям
Напоминание написать заявление на отпуск или его перенос приходит в личный кабинет сотрудника (не позднее чем за 14-21 день до начала отпуска)
Сотрудник оформляет заявление на отпуск либо загружает скан в личном кабинете и направляет его на согласование (сперва руководителю, далее по цепочке в предприятии. Например, в управление по персоналу)
Проект приказа на отпуск создаётся за 14 дней до начала отпуска. ALFA HR сама подставляет все необходимые данные
Согласование и утверждение проекта приказа проходит по заложенным в систему маршрутам, а после подписания и отражения в системе — направляется работнику и руководителю на ознакомление и информирование (в личный кабинет или в почту)
Приказ об отпуске отражается в табеле
Рассчитываем отпускные на основе данных приказа/табеля. Формируется записка-расчет. Сотрудник видит информацию в личном кабинете
Если вы хотите тратить меньше времени на администрирование медосмотров и избежать штрафов при проверках – есть решение!
ALFA hrms в один клик формирует перечень контингентов – профессий и должностей, на которых люди работают с вредными и опасными факторами или выполняют работы, указанные в приказе 302н. Согласование перечней проходит в электронном виде
ALFA hrms знает, кто и когда должен проходить медосмотр. Список лиц для медосмотров программа готовит автоматически.
График медосмотров составляется так, чтобы было дешевле и люди меньше отвлекались от работы. Система синхронизирует медосмотры с отпусками и командировками, учитывает тип графика работы. Например, предложит отправить работника на медосмотр в выходной, а не в рабочий день, если он работает на непрерывном производстве.
Необходимые документы (например, вызов в выходной день и приказ «направление на медосмотр») также формируются автоматически. Факт прохождения медосмотра тут же отражается в табеле. На основании этих данных система знает, как считать оплату (по средней, в двойном размере, если в выходной).
Результаты медосмотров импортируются в систему. Хранится вся история прохождения медосмотров и обследований по каждому сотруднику.
Результат: нет ошибок, медосмотры вовремя, трудозатраты – меньше в разы
Доля затрат на персонал в выручке крупных компаний доходит до 50%. Эти расходы имеют большой потенциал для оптимизации. Трудовые ресурсы используются неэффективно, людям переплачивают за переработки, специалисты тратят много времени на рутину и так далее. Всё это — потери, которых можно избежать, но не все знают, как это сделать.
Расскажем на примерах, как автоматизированная система управления HR-ресурсами компании помогает не тратить лишнего и увеличить продуктивность рабочего времени каждого сотрудника.
Первая возможность: использовать готовые HR-сценарии
Повседневные HR-процессы содержат много рутинных действий: ввод данных, сверка и перенос информации, формирование документов, согласования, контроль соблюдения законов.
В системе ALFA HR все бизнес-процессы построены по сценариям. Рекрутинг, приём и увольнение, перевод сотрудника и сверхурочные работы, организация выплат, обучение — на любые случаи жизни есть готовые сценарии.
Всё, что нужно сделать HR-специалисту — запустить процесс одним кликом. Ввод информации минимален. Данные, которые можно взять из системы, подтягиваются и разносятся по разным документам автоматически. Для каждого процесса уже заложены цепочки согласований и действия, которые нужно делать по законодательству.
Допустим, переводим сотрудника с одного объекта на другой.
Кадровик запускает процесс, а дальше система сама генерирует нужные приказы и распоряжения, подставляя в них необходимые данные. Если у выбранного сотрудника нет допуска или медосмотра для перехода на новый объект — система сообщит об этом
По каждому процессу легко сгенерировать документ, согласовать его в системе со всеми участниками и распечатать бумажную версию уже на финальную подпись.
Скорость выполнения процессов растёт, иногда вместо недели можно сделать всё за 3 часа. Покажем, как это происходит, на примере работы линейных руководителей, которые создают в системе распоряжения со своего рабочего места.
Использование сценариев экономит время, устраняет лишние действия, сокращает количество людей, вовлеченных в процесс. Автоматический контроль нарушений избавляет от штрафов.
Вторая возможность: увеличить продуктивность рабочего времени
Переработки и простои — две ключевые проблемы на больших предприятиях. Нужно обеспечить производство людьми, чтобы не простаивало оборудование, но не переплачивать «лишним» — тем, кто вышел, но оказался не загружен работой.
ALFA HR умеет рассчитывать потребность в специалистах: сколько, кого и когда выводить на работу. Она использует математические модели, которые учитывают планы производства, статистику прошлых лет, сезонность и тренды.
В нашей практике был такой случай. В медицинской организации оценивали потребность в специалистах, полагаясь на интуицию — 1800 трудочасов часов в месяц по одной специальности. Исходя из этого планировали приём врачей. Моделирование потребности в ALFA HR показало, что необходимо всего 900 трудочасов. Результат? Сокращение расходов на оплату труда дорогостоящих специалистов в 2 раза.
Зная, сколько и каких специалистов нужно, можно планировать графики работы. Система помогает создать оптимальные графики работы основного и подменного персонала: спланировать работу так, чтобы переработки были минимальными и выполнялись требования законодательства: лимит сверхурочных, отдых 42 часа, количество перерывов и т.д.
Табель учета времени система формирует автоматически с точностью до минуты. В нем учитывается всё — работа в выходные и в вечернее время, замена, отпуск и так далее. На основании табеля насчитывается зарплата и другие выплаты — безошибочно и с указанием основания для каждого платежа. Трудозатраты на табельный учёт благодаря этому снижаются на 50-70%
Когда в компании на нескольких распределенных объектах работает 5 000 человек, сложно составлять графики и корректно заполнять табель рабочего времени. Часто табель заполняют постфактум, а по итогу руководитель видит — у двоих сотрудников чуть ли не 40 часов переработок, а еще пять практически ничего не делали весь месяц
Не выводить лишних людей, не переплачивать за сверхурочные и выходные, не тратить деньги на штрафы — значит, с минимальными затратами использовать возможности своих сотрудников.
Третья возможность: рекрутинг «на будущее»
Эффективный рекрутинг улучшает бизнес-показатели компании. Влияние талантливых сотрудников на результаты бизнеса трудно переоценить. Но за такие кадры высокая конкуренция. Поэтому скорость работы по вакансиям становится решающей.
Как ALFA HR помогает быстро закрывать вакансии? Система строит прогноз потребности на будущее. Анализирует, на каких должностях больше текучка, сколько человек уйдёт на пенсию, моделирует отток и так далее — и использует эти данные в качестве основы для планов подбора. Это, во-первых, позволяет не нанимать лишних людей, а во-вторых — подготовиться заранее.
Но этого мало. Чтобы подбирать персонал, нужно знать, какими навыками должен обладать каждый конкретный кандидат. Тут на помощь приходит сквозная модель компетенций. В ALFA HR компетенции, навыки, умения связаны с профилем должности и рабочим местом. Получаем точную картину в привязке к планам развития бизнеса: сколько, кого и когда нужно нанимать.
Рекрутер не формирует требования к кандидатам вручную, а использует профиль должности, который будет заполнен автоматически. Точные требования к вакансии позволяют не тратить впустую силы и время на неподходящих претендентов, и получить качественных кандидатов, которые отвечают потребностям компании.
Повышает скорость подбора и наличие кадрового резерва. Базы данных кандидатов «на будущее» (и внешних, и внутренних) — это готовый пул нужных вам профессионалов с известными компетенциями и опытом. Система сначала подбирает подходящих людей «среди своих», а уже потом ищет на стороне. Кадровый резерв позволяет закрывать ключевые вакансии рекордно быстро.
Следующий аспект — понимание наиболее эффективных каналов привлечения. HR-аналитика позволяет оценить качество и стоимость найма при работе с разными источниками притока кандидатов, и использовать для каждой категории персонала те, которые дают лучшие показатели.
Кроме того, автоматизация снимает нагрузку с рекрутера и бизнеса, освобождая их от рутины. Размещение вакансий из системы, взаимодействие с кандидатами, предварительный отбор резюме, согласования в онлайн, оповещения — всё это происходит проще и быстрее. Бизнес меньше вовлечен, меньше усилий требуется всем участникам, процессы прозрачные и контролируемые.
Система автоматизации не только экономит бюджет на поиск и подбор персонала, но и помогает увеличить доходы, обеспечивая компанию результативными сотрудниками.
В заключение
В этой статье мы привели лишь несколько способов снижения расходов на персонал с помощью автоматизации. Будем продолжать публикации на эту тему. Поговорим про скрытые потери, оптимизацию системы вознаграждений и о том, какую роль может сыграть HR-аналитика в повышении отдачи от инвестиций в людские ресурсы.
Отличные новости! По данным Бюро трудовой статистики, в США почти 3.6 млн человек ушли с работы в июле 2019 года.
“Подождите. Текучка кадров – это плохо. Почему это отличные новости?” – Хороший вопрос. То, что хорошо для экономики в целом, может стать проблемой для вашего HR-отдела и людей, которые пытаются поднять производительность с оставшимися – не самыми блестящими – работниками. Как остановить текучку кадров и удержать ценных сотрудников в компании?
Если вы не из тех, кто машет белым платком вслед сотрудникам, бегущим со своих мест, давайте подумаем о том, как остановить эту волну еще до того, как она поднимется.
1. Предложите сотрудникам те бонусы, которые им действительно нужны
Бонусы, которые вы будете внедрять, могут (и, возможно, будут) отличаться от того, что предлагают в других компаниях. У каждой организации свои особенности, и малым и средним компаниям стоит обращать особое внимание на разные типы бонусных программ. Вот несколько правил, которые стоит учесть, когда вы придумываете, чем порадовать и удержать своих сотрудников.
Правило №1: Ваши сотрудники не всегда знают, чего они хотят. Как выяснили в одном крупном банке, 70% сотрудников заявили, что хотят субсидии на спорт, но всего 3% воспользовались этим бонусом, когда его ввели. Важно учитывать мнение коллег, но не забывайте проверять, как бонусы используются, чтобы оценить их эффективность. Вывод? Советуйтесь с сотрудниками, но подкрепляйте их мнение фактами, или рискуете обнаружить, что дороговизна этих развлечений «съедает» всю эффективность вашего бонуса.
Правило №2: Ценность бонусов будет разной для сотрудников разного возраста. Например, покрытие медицинских расходов будет становиться более значимым по мере того, как люди «поколения Y» начнут создавать семьи, а «бэби-бумеров» заинтересуют программы страхования от потери дохода. Загляните в ваши автоматизированные системы управления персоналом, чтобы подумать, какие бонусы могут пригодиться вашим коллегам сейчас и в будущем. Имейте в виду, что бесплатные обеды и химчистка, которые заставят новичков визжать от восторга, у более опытных сотрудников вызовут легкую досаду: они-то хотят больше гибкости в организации рабочего дня и полноценную медстраховку.
Правило №3. Они готовы платить. Исследование малого бизнеса, проведенное Metlife, показало, что 66% респондентов предпочтут сами финансово вложиться в свои бонусы, нежели потерять их. Прежде чем отменить какой-то бонус или вообще не предлагать его, подумайте о том, чтобы разделить его стоимость с сотрудниками. Если вы предложите работникам выбор и проспонсируете часть бонусов, услуга все еще обойдется им дешевле, чем на свободном рынке. Немаловажная часть процесса – рассказывать сотрудникам об изменениях в бонусной программе. Просто предлагать разные варианты бонусов – уже само по себе бонус.
2. Помогите сотрудникам работать лучше
Учиться хочет почти каждый человек, нацеленный на карьерный рост. Статистика по непрерывному образованию хорошо известна, но вот несколько цифр, чтобы освежить память. По данным HR Magazine, рентабельность компаний, которые ежегодно инвестируют в каждого сотрудника $1,500 и больше, в среднем на 24% выше, чем у тех, кто тратит на обучение меньше. Американская Ассоциация Развития Талантов опросила 2500 фирм и выяснила, что в компаниях, которые предлагают комплексные образовательные программы,
Прибыль в пересчете на одного сотрудника на 218% выше, чем в компаниях, где возможностей для обучения меньше;
Рентабельность в среднем на 24% выше, чем там, где тратят на обучение меньше;
Если на обучение одного сотрудника тратить на $680 больше, доходность для акционеров возрастает на 6%.
Благодаря огромному количеству возможностей для образования, доступных онлайн, у ваших сотрудников сегодня как никогда много ресурсов, а ваши собственные расходы, скорее всего, окажутся достаточно низкими. У вас небольшой бюджет? Присмотритесь к образовательным подкастам, школам кодинга и дизайна или профессиональным аттестациям, под которые можно получить финансирование от профессиональных сообществ.
3. Предложите сотрудникам возможности роста
Вы знаете, что встречные предложения редко срабатывают. Но вы можете сыграть на опережение, повышая зарплаты до того, как люди начнут возмущаться. Превентивное повышение зарплаты – хорошая вещь: во-первых, это выйдет дешевле, чем нанимать нового сотрудника. Во-вторых, если сотрудник уйдет, оставшимся придется перерабатывать, и они рискуют потерять в продуктивности. В-третьих, это позволит вам до известной степени контролировать расходы на повышение зарплат.
Не можете позволить себе раздавать деньги направо и налево? Предлагайте небольшие прибавки к зарплате вместе с небольшими повышениями по службе. Ваше послание сотрудникам будет однозначным: прибавка к зарплате – это не результат просиживания штанов, а аванс в расчете на то, что человек себя проявит. Проводя регулярную оценку персонала (знаменитые «360˚») или текущие интервью (вместо неприятных интервью «в связи с увольнением»), вы можете получить более точное представление о том, кого стоит повысить, а кто рискует выгореть на своей нынешней должности. Имейте в виду, что сотрудникам нужны регулярные вызовы (не проблемы, а вызовы), чтобы учиться новому, и они могут обучиться быстрее, чем за 3 месяца, о которых обычно говорят.
Сотрудники – особенно те, кто хорошо обучен работать внутри вашей компании – это ценный ресурс. Пора внушить эту мысль тем, кто управляет вашей компанией, и начать действовать! Что вы сделаете в этом году, чтобы удержать сотрудников?
Иван Аникин
Эксперт по внедрению ALFA hrms
Комментарий эксперта
Причин текучести кадров на самом деле много, начиная от некачественного подбора до недовольства стилем руководства. Автор статьи говорит о некоторых из них, предлагая повышать мотивацию за счёт эффективной системы бонусов, расширения возможностей для обучения, своевременного карьерного роста и повышения зарплаты.
Действительно, системы бонусов на схожих предприятиях могут быть совершенно разными по составу и принципам применения. За счёт этого компания может стать более привлекательной для сотрудников по сравнению с конкурентами. Причём, самый работающий вариант компенсационного пакета не всегда оказывается самым дорогостоящим. А вот найти такой сбалансированный вариант может помочь HRM-система. Как?
Во-первых, с помощью системы можно собирать заявки — сотрудники могут высказать свои пожелания через личный кабинет. Появится понимание, какие бенефиты наиболее актуальны для персонала компании.
Во-вторых, градация сотрудников по категориям позволит предложить набор бонусов, соответствующий возрасту, уровню должности и приоритету.
Кроме того, система может проявить (сделать видимым) текущее состояние дел по соцпакету; обнаружить перекосы, проблемы, которые не видны топ-менеджменту за большими данными, без нужных разрезов и сбора статистики по использованию.
Если соцобеспечение отдано на откуп отдельным сотрудникам, не собирается статистика и не проводится анализ, то через какое-то время можно обнаружить, что ежегодно льготами пользуются одни и те же работники, «приближенные» к соц. отделу. Чтобы этого не произошло, нужно закладывать в систему контролирующие механизмы, которые диктуют однозначность применения и не позволят соц. отделу сделать неверный шаг. А эйчару система в любой момент покажет детальную информацию: фактическое использование, востребованность по категориям, влияние на текучесть.
Но всё это про борьбу при прочих равных. Понятно, что если зарплата не соответствует рынку и не коррелирует с вкладом работника, то никакая компенсация фитнеса или санаторно-курортного лечения не сыграет роли.
Автор статьи предлагает «играть» на опережение — повышать зарплату и продвигать сотрудников в карьере до того, как они соберутся уходить.
Такой подход легко реализовать в небольшой по численности компании. А на предприятиях от 5000 человек появляется опасность возникновения внутренней «войны» за деньги и должности. Чтобы избежать такого развития событий, нужно по максимуму исключить субъективность в подходах к продвижению по карьерной лестнице; построить справедливую систему оплаты, завязанную на результат.
Это можно сделать с помощью создания кадрового резерва и таких инструментов, как управление по целям и КПЭ. И тут опять есть смысл использовать HRM-систему.
Когда принципы формирования кадрового резерва и критерии отбора преемников закреплены на уровне информационной системы, перспективы карьерного роста становятся понятными и прозрачными. А чётко прослеживаемая связь: цель >результат >личный вклад>вознаграждение повышает удовлетворённость сотрудников.
Ещё момент. Общее повышение оплаты труда в России принято проводить централизованно, через индексацию заработной платы. Например, в госкомпаниях, как правило, 1-2 раза в год проводится индексация. Эта функция также есть в нашей системе.
В общем, в выборе методов важно, с какой компанией мы работаем по численности. От этого и зависит, какой набор инструментов системы будет использован.
А главное, идею о том, что работник — самая большая ценность компании, нужно донести до топ-менеджеров. И с помощью HRM-системы создать условия, привлекательные для лучших специалистов рынка труда.
Однажды мы делали проект на заводе-пятитысячнике. Как часто бывает на крупных предприятиях, на заводе был свой ИТ-отдел и собственные разработки, которые за годы использования «допилили» под малейшие нюансы процессов и пожелания пользователей. И всех всё устраивало, если бы не одно «но», — процессы не были связаны в единую систему.
Каждое подразделение выполняло свои функции, и, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, видело только свои приоритеты. Не хватало связующего центра, который координировал бы действия различных служб. Таким центром связи и стала система управления персоналом ALFA HR.
После внедрения не только работать стало проще, но и изменилось качество управления персоналом. Почему это стало возможным? В этой статье рассмотрим принципы, благодаря которым ALFA HR переводит процессы на новый уровень.
Вовлекает участников на всех уровнях
Всем знакома ситуация, когда половина людей, которые участвуют в управлении персоналом, не охвачены HR-системой. Далеко ходить не надо: вспомните хотя бы, как обратную связь по кандидату на вакансию приходится ждать неделями. Просто потому, что заказчик вакансии отправляет решение по почте или вовсе озвучивает устно. И ему нужно оторваться от дел и потратить время на ответ.
Почему не все участники используют систему управления персоналом? В значительной степени потому, что ПО не предоставляет необходимых возможностей — нет нужной функциональности.
А как у нас? В ALFA HR есть приложения для всех областей управления персоналом. Охватывают все уровни — от стратегии до оперативного управления. Эйчары и бухгалтерия, руководство и линейные менеджеры, ОТиЗ и экономисты могут решать свои задачи. Директор видит ключевые показатели, HRD разрабатывает стратегию, HR-специалисты готовят приказы, планируют обучение и развитие кадров, линейные руководители формируют наряды и создают распоряжения со своего рабочего места. Сотрудники тоже пользуются системой: подают заявки на отпуск, выбирают льготы, узнают изменения в графиках работы.
Информация вносится в местах возникновения, участники видят изменения в онлайне, процессы проходят быстро и без ошибок.
Связывает процессы и службы
Даже когда все участники работают в системе, процессы могут быть организованы по-разному. Зачастую, начиная проект, предприятия фокусируются на отдельных направлениях или автоматизируют функции отдельных служб. Однако в жизни процессы переплетены, хотя за них отвечают разные подразделения. В ALFA HR процессы сквозные и связанные.
Рассмотрим на примере модели компетенций. Компетенции у нас понимаются шире, чем это обычно принято. Это всё, что нужно для выполнения работы: навыки, умения, квалификация, допуска, медицинские требования.
Модель компетенций используется, начиная от формирования потребности в персонале и дальше везде. При найме, в обучении, при назначении на работы.
Допустим, требуется монтажник для работы на высоте. Работая в ALFA HR, рекрутер не
формирует требования к кандидатам вручную, а использует профили вакансий, в которые автоматически подтягиваются компетенции. И ищет человека, который подходит по здоровью, а не тратит время на кандидатов, у которых есть противопоказания. А если изменились требования к компетенциям по должности, то и профиль вакансии тут же поменяется.
Система связывает и синхронизирует всё многообразие процессов онлайн. Нет никакой внутренней интеграции, все изменения мгновенны и доступны.
И наш руководитель из предыдущего раздела – звено в процессе рекрутинга. Он получает оповещение, видит данные о кандидате в удобном виде, на ответ у него уходит несколько минут. Результат: мы не упустили хорошего кандидата.
Основное правило звучит так: процессы должны быть взаимоувязаны, т. е. если в одном месте что-то происходит, то в другом — автоматически отражается.
Берёт на себя рутину и контрольные функции
Разработать систему управления персоналом крупного предприятия — сложнейшая задача. ALFA HR включает референтную модель бизнес — процессов. Это уже функционирующая система с процессами, отлаженными на крупных предприятиях России. Конечно, она кастомизируется под конкретное предприятие. Но «скелет» процессов — заложен.
На все случаи жизни прописаны hr-сценарии. Сценарии построены так, чтобы исполнители теряли минимум времени на выполнение задачи. Всю рутину и контрольные функции система берёт на себя. Пользователь выбирает нужный сценарий, — и запускаются процессы, вовлекаются другие пользователи, направляются оповещения. Все необходимые документы система формирует сама.
Например, при перемещениях сотрудников ALFA HR отслеживает, соответствуют ли режим работы и условия труда условиям трудового договора. А если нет, предложит оформить доп. соглашение. Дополнительный отпуска, доплаты и компенсации также автоматически будут рассчитаны в соответствии с новым рабочим местом.
А при создании приказа на сверхурочные работы система проверит, не работал ли сотрудник сверхурочно в предшествующий день, и не позволит оформить приказ сверх предусмотренных по ТК РФ 4-х часов сверхурочно за 2 дня подряд.
Использование сценариев унифицирует функции типовых должностей и снижает влияние человеческого фактора. А ТОП-менеджерам помогает избавиться от рутины и заняться стратегическими задачами.
Система, способная контролировать законодательство, непротиворечивость (один отправляет в отпуск, а другой — в командировку), соблюдение внутренних правил организации, значительно облегчает работу и избавляет от штрафов.
Итог — рост эффективности и сокращение расходов
Есть мнение, что к проектам по автоматизации нужно относиться, как к инвестициям.
И действительно, неважно, сколько вы потратите денег, — важно, какой эффект получите от внедрения.
Давайте отметим, что меняется, когда используется ALFA HR:
— Выше качество управленческих решений из-за того, что всё в системе и информация доступна мгновенно
— Процессы протекают быстрее
— Ниже затраты на администрирование из-за того, что рутина на системе
— Меньше ошибок, связанных с человеческим фактором
— Нет штрафов, потому что система контролирует соблюдение ТК
Меняется культура труда и качество управления персоналом в целом.
В среднем на промышленном предприятии с численностью более 5000 сотрудников проект внедрения окупается за 1 год.
Борьба компаний за привлечение и удержание талантливых специалистов всё время усиливается. Два показателя становятся решающими в этой борьбе — вовлеченность сотрудников и их удовлетворенность.
Если вовлекать сотрудников, помогая им чувствовать себя частью команды, они с большей вероятностью получат положительные впечатления, захотят остаться и внести свой вклад в успех организации.
Сотрудник начинает составлять своё мнение о компании с момента, когда он становится кандидатом на должность и далее, проходя процесс адаптации, трудоустройства и увольнения. Люди хотят работать в такой среде, где у них есть свобода самовыражения, где они могут чувствовать себя сопричастными и ощущают, что имеют право высказаться. Дайте им этот опыт, и у них сложатся хорошие впечатления от работы.
Современные HRM-системы существуют отчасти для этого. Они помогают сотрудникам взаимодействовать между собой и с другими отделами, например, с отделом кадров, облегчают общение и обмен информацией. Такое взаимодействие повышает вовлечённость персонала, а это еще более ценно для работодателей, чем простое выполнение работниками повседневных обязанностей.
«Такое взаимодействие повышает вовлечённость персонала, а это еще более ценно для работодателей, чем простое выполнение работниками повседневных обязанностей.»
IT проникает в HR ещё глубже
Самообслуживание (в данном контексте автор говорит о доступе сотрудника к своим данным в личном кабинете, и возможности менять данные) оказало значительное влияние на отрасль HR.
С развитием мобильных технологий это стало ещё проще — сотрудники со смартфона или планшета могут просмотреть свою зарплату, получить доступ к информации о льготах, запросить отгул.
Например, производственная компания, большинство сотрудников которой работают в цехах, может разместить в комнатах для отдыха планшеты с защищенным доступом к HRM системе компании. Если у сотрудника есть вопрос, он может получить доступ к информации или отправить электронное письмо прямо из комнаты отдыха без необходимости тратить время на посещение отдела кадров.
Вовлечение сотрудников
Сегодняшние решения HRMS не просто предоставляют доступ к информации. Они обеспечивают большую интерактивность и вовлекают сотрудников. Например, на «стене», похожей на стену в Facebook, можно управлять ежедневными задачами и получать данные о профиле: фотографию, должность, предыдущий опыт, график работы, должностные обязанности, а также просматривать часто задаваемые вопросы и ресурсы. Сотрудники могут видеть стены своих коллег и общаться друг с другом, независимо от того, находятся они в одном офисе или по всей стране.
Удовлетворенности сотрудников способствует позитивная культура. В хороших компаниях сотрудники постоянно узнают что-то новое друг о друге. Такие стены могут представлять для коллег неофициальный способ похвалить друг друга за хорошо выполненную работу. И в рамках решения HRMS эти комментарии могут непосредственно вноситься в файл сотрудника для последующего performance review, облегчая процесс оценки на 360 градусов как для коллег, так и для руководства.
Сближение сотрудников
Благодаря решениям HRMS, ориентированным на вовлеченность и удовлетворенность сотрудника, можно значительно улучшить взаимодействие и координацию команд. Команды могут отслеживать свои цели, задачи, которые хотят выполнить, темы, которые хотят обсудить, напоминания и календари друг друга в одном централизованном месте.
Эти решения также позволяют избавиться от ощущения работы в изоляции. Независимо от того, работает сотрудник дома или на спутнике, он может легко увидеть, что происходит в компании, в отделе, просмотреть цели компании или отдела, или просто узнать, какие события будут происходить в ближайшее время. Это объединяет людей по всей организации. Как и в случае с профилями в социальных сетях, концепция «стены» может предусматривать размещение фотографии и имени, что поможет сотрудникам узнавать больше о своих коллегах, выстраивать отношения и формировать положительный опыт для каждого.
Предоставление разнообразных способов общения
Темп внедрения будет зависеть от отрасли и культуры компании. На тенденции вовлеченности и удовлетворенности сотрудников определенно влияет молодое поколение, которое ожидает наличия этих аспектов на месте своей работы. Тем не менее, учитывая возраст большинства сотрудников, важно предложить разные способы общения, чтобы привлечь всех и обеспечить им положительный опыт. И, как бы то ни было, – всем нужно простое, интуитивно понятное (как у продукции Apple) взаимодействие – когда люди могут использовать разные платформы (например, настольный компьютер, телефон, планшет, часы) и одинаково легко получать доступ к информации с каждой из них. Чем более интуитивно понятна платформа, тем больше вероятность того, что сотрудники будут ей пользоваться, и им это будет нравиться. настольный компьютер, телефон, планшет, часы) и одинаково легко получать доступ к информации с каждой из них. Чем более интуитивно понятна платформа, тем больше вероятность того, что сотрудники будут ей пользоваться, и им это будет нравиться.
Иван Аникин
Эксперт по внедрению ALFA hrms
Комментарий эксперта
Многие компании сейчас ищут инструменты, которые позволят увеличить вовлечённость персонала. Это тренд. На HR-конференциях спикеры от бизнеса делятся опытом, рассказывают, как они управляют вовлечённостью сотрудников, какие инструменты используют. Тема горячая, но на российском рынке пока мало компаний, которые в этом преуспели. На слуху кейсы МТС и Сбера.
По сути, российская практика отстаёт в технологиях вовлечения сотрудников от наших коллег из США и Европы. Есть хорошие зарубежные решения. Но они дорогие, и не адаптированы под российское законодательство, под особенности ведения бизнеса у нас. К тому же нет специалистов по этим продуктам, — тех, кто бы мог их внедрить.
В статье основное внимание уделено тому, что HRM-системы дают возможность сотрудникам легче коммуницировать, быстрее получать информацию, и за счёт этого усиливать вовлечённость. Но ведь это только один аспект. Чтобы люди были лояльными к компании и проявляли инициативу, выходящую за рамки их должностных обязанностей, нужна комплексная работа по вовлечённости персонала. И здесь действительно может помочь HRM система.
Как мы в своем продукте реализуем возможность большего вовлечения сотрудников?
Драйверов вовлечённости сотрудников несколько. Люди хотят реализовать себя и развиваться, получать признание и оценку своего вклада. Им необходимо знать свои цели и задачи, планы подразделения и компании на ближайшее время и на перспективу. Важно понимать, как их вознаграждение (материальное и моральное) коррелирует с их усилиями, важно, чтобы их слышали.
У нас в ALFA HR есть функциональность для построения системы компенсаций и льгот, управления эффективностью, карьерным ростом, обучением и развитием сотрудников. Система позволяет сделать принципы оплаты и премирования понятными и прозрачными, управлять задачами и целями, увязать результаты труда с вознаграждением, планировать индивидуальное развитие сотрудников, их обучение и карьеру. Всё это создаёт условия для развития инициативы.
Но если у сотрудника нет доступа к информационной системе, то ни о каком инструменте, повышающем вовлеченность, говорить вообще не приходится.
В статье автор в основном говорит о корпоративном портале, который даёт возможность взаимодействовать с информацией.
Но корпоративный портал всего лишь оболочка. Это фронтенд, который абсолютно бесполезен без бэкенда — базы данных должного уровня. В нашей системе работники имеют доступ к широкому срезу информации. Они видят льготы и компенсации; информацию по трудовому процессу, начиная с графика работы; мероприятия, которые планируются (например, обучение), актуальные документы (коллективный договор, различные положения), видят все изменения. Могут подать заявку на обучение или в резерв на должность, получить справки, выбрать бенефиты, сообщить пожелания по графику работы. При этом каждый видит только то, что ему положено, — права доступа гибко настраиваются.
А самое главное — бизнес-логика, которая организована в базе данных. Какая архитектура базы данных? какие уровни взаимодействия предусмотрены? есть ли возможность их адаптировать под корпоративную культуру? есть ли инструментарий, который позволяет настраивать взаимодействие, создавать кастомные сценарии? В ALFA HR такие возможности есть. И это тоже наша сильная сторона.
Выступление эксперта по продукту ALFA HR с конференции HR Technology 2019 (Сколково, апрель 2019).
Евгений рассказал о боли крупных организации при ручном формировании графиков сменного персонала. О штрафах, которые сопутствуют ручному формированию графиков.
В качестве рабочего решения показан пример автоматизированного формирования графика на базе ALFA HR.
Система Alfa получила встроенные средства управления жизненным циклом модели бизнес-процессов предприятия.
При создании современных автоматизированных систем управления важно как спроектировать целевую модель бизнес-процессов, так и реализовать переход к этой модели при вводе системы в эксплуатацию, обеспечить ее дальнейшее развитие и сопровождение.
Для комплексного решения этих задач и предназначен новый инструментарий ПО Alfa, который включает в себя:
обширные библиотеки взаимоувязанных бизнес-процессов;
инструменты моделирования бизнес-процессов и управления их изменением;
средства сбора и обработки обратной связи от пользователей;
средства управления ролями и полномочиями на основе действующей процессной модели;
механизмы автоматизированного формирования актуальной проектной и эксплуатационной документации.
Теперь в рамках единой технологической платформы Системы Alfa можно не только создать основанную на лучших практиках систему управления предприятием, но и обеспечить синхронизацию изменений модели бизнес-процессов и информационной системы, поддержку в актуальном состоянии связанных с ней ролевой модели и документации.
В 2020-м году начинается переход на электронные трудовые книжки. Уже с 1 января работодатели должны передавать сведения о трудовой деятельности своих сотрудников в информационную систему ПФР.
В последней версии ALFA HR появилось обновление — возможность вести трудовые книжки в электронном виде. Поскольку все кадровые приказы пользователи создают и согласовывают в ALFA HR, сведения для электронных трудовых книжек система собирает сама.
Сдать отчёт СЗВ-ТД (сведения о трудовой деятельности сотрудников) теперь тоже можно с помощью нашей системы.
В список для формирования отчёта попадают сотрудники, по которым было кадровое движение (приём, увольнение и т. д.) в электронной трудовой книжке за отчётный период, и те, кто написал заявление о продолжении ведения трудовой книжки. Для удобства пользователей в списке видны пометки, по какой причине сотрудник попал в список.
Из интерфейса списка сотрудников можно получить справку СТД-Р с информацией о трудовой деятельности на последнем месте работы.
Эти изменения помогут вам выполнить требования законов и сделают вашу жизнь немного проще.
автоматизация управления производством, HR и сопутствующих процессов на оборонном предприятии
2200 сотрудников
600 пользователей
АО «Завод радиотехнического оборудования» – многопрофильное, современное предприятие по разработке, производству, ремонту и гарантийному обслуживанию радиотехнических систем, комплексов, аппаратуры производственно-технического и бытового назначения.
автоматизация управления производством, HR, экологической безопасностью и сопутствующих процессов на оборонном предприятии
12000 сотрудников
3000 пользователей
Построено единое решение ERP + производство на уровнях Комбинат – Завод – Цех – Участок.
Реализованы специфические задачи, в частности, учет и контроль ядерных материалов.
Решена задача организации физически раздельного, но логически единого информационного пространства, состоящего из двух частей, обрабатывающих информацию разной степени конфиденциальности.
ФГУП ПО «Маяк», являясь градообразующим предприятием г. Озерска, представляет собой взаимосвязанный комплекс, включающий 5 заводов основного производства и 20 вспомогательных подразделений, которые обеспечивают потребности в транспорте, электро- и теплоэнергии, воде, связи, нестандартизированных средствах контроля, регулирования и управления технологическими процессами. Комбинат выпускает широкий номенклатурный ряд продукции, потребителями которой являются российские и зарубежные компании. Основные виды деятельности: реакторное производство, вывоз, переработка и хранение отработавшего ядерного топлива, производство источников, переработка делящихся материалов, выполнение оборонного заказа.
Всероссийский научно-исследовательский институт автоматики им. Н. Л. Духова (ВНИИА) — крупнейший научно-исследовательский и производственный центр, входящий в состав ядерно-оружейного комплекса Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Основными видами деятельности института являются проведение поисковых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, опытное и серийное производство изделий по оборонной и гражданской тематике. В институте работает более 5000 сотрудников.
Проект по созданию системы управления персоналом, реализованный специалистами компании Информконтакт совместно с ИТ-подразделением института позволил сохранить и расширить функциональность ранее используемых разработок, охватив управление организационной структурой и штатным расписанием, кадровый учет и документооборот, расчет заработной платы. В процессе внедрения стандартные возможности решения были расширены за счет функций по управлению премиями и надбавками, которые позволяют планировать затраты на сотрудников в соответствии с принятыми в институте требованиями к организации этого бизнес-процесса.
Одной из целей автоматизации на базе Системы Alfa был перевод на современную технологическую платформу бухгалтерского ядра информационной системы института. В ходе проекта были настроены уникальные расчетные алгоритмы закрытия счетов в соответствии с методиками ВНИИА им. Н. Л. Духова, реализовано формирование единой отчетности по стандартам Госкорпорации «Росатом».
построение системы управления персоналом, создание системы управления закупками, договорами и финансами
7500 сотрудников
1900 пользователей
Предприятие специализируется на изготовлении продукции производственно-технического назначения (ППТН), в том числе систем, отдельных приборов и комплектов, предназначенных для радиационного контроля, товаров народного потребления (ТНП) и продукции по гособоронзаказу.
Российский Федеральный Ядерный Центр – Всероссийский научно-исследовательский институт технической физики имени академика Е.И. Забабахина (РФЯЦ – ВНИИТФ) – один из двух действующих в России ядерных оружейных центров мирового уровня. Сегодня главная задача РФЯЦ – ВНИИТФ – решение научно-технических проблем разработки и испытания ядерных зарядов и ядерных боеприпасов стратегического и тактического назначения, мирного использования ядерной и термоядерной энергии, проведение фундаментальных и прикладных исследований в области газодинамики, турбулентности и физики высоких плотностей энергии.
На сегодняшний день УЭМЗ сохраняет статус базового приборного предприятия Госкорпорации «Росатом» и одновременно увеличивает долю своего присутствия на рынке гражданской продукции. Завод хорошо известен как поставщик электротехнического оборудования для атомных станций и предприятий топливно-энергетического комплекса. Изделия гражданского производства создаются на основе собственных разработок и отличаются современным внешним видом, оригинальными схемно-конструктивными решениями, качественной элементной базой, удобством эксплуатации.
В ходе проекта были автоматизированы основные функции кадрового менеджмента: управление организационной структурой, кадровый учёт и документооборот, расчёт заработной платы. Теперь сотрудники бухгалтерии, отдела кадров, отдела труда и занятости используют единую интегрированную информационную систему, созданную на базе ALFA hrms.
Открытое акционерное общество «Авангард» — одно из ведущих предприятий России по производству крупногабаритных изделий из композиционных материалов (стеклопластиков, углепластиков), а также пластмасс и резины. ОАО «Авангард» входит в состав одного из крупнейших ракетостроительных холдингов России — ОАО «ВПК «НПО машиностроения». В интересах обороны страны на предприятии серийно производятся транспортно-пусковые контейнеры и корпуса двигателей твердотопливных ракет, а также элементы брони и противорадиационной защиты для бронетанковой техники.
построение системы управления персоналом на предприятии атомной промышленности
5000 сотрудников
300 пользователей
Созданная система стала важным инструментом обеспечения непрерывности и безопасности производственного процесса, поиска резервов и повышения производительности труда. Планирование рабочего времени, взаимоувязка нескольких сотен графиков работы, учет нахождения во вредных условиях, контроль допуска к работе на опасном производстве — сейчас эти задачи решаются с помощью Системы Alfa.
В среднем 50 000 распоряжений по работникам формируется через систему ежегодно.
Горно-химический комбинат — ведущее в России предприятие по созданию полного технологического комплекса в области цивилизованного обращения с отработанным ядерным топливом (ОЯТ) энергетических реакторов и замыканию ядерного топливного цикла. Это уникальное предприятие с подземным расположением основных ядерных производств, не имеющее аналогов в мире.
ГХК отличается большим разнообразием и территориальной распределенностью производств, имеет множество особенностей, связанных с характером работы в атомной отрасли, поэтому управление кадрами, учет труда и расчет заработной платы – одна из важнейших задач шеститысячного комбината – градообразующего предприятия города Железногорска.
построение системы управления персоналом на быстрорастущем многопрофильном предприятии
17000 сотрудников
500 пользователей
Территориально-распределенная компания получила мощный, удобный и гибкий инструмент, объединивший 27 филиалов в 10 областях России. Унифицированы и стандартизированы HR-процессы, управление персоналом стало более контролируемым и прозрачным.
ЗАО «Корпорация «ГРИНН» — многопрофильное предприятие, в сферу деятельности которого входит крупнейшая в Черноземье сеть гипермакетов «ЛИНИЯ», крупнейшее в Черноземье предприятие по продаже большегрузной и автоспецтехники, автотехцентр, а также сеть торгово-развлекательных и гостиничных комплексов.
Оборот компании в 2007 году составил более одного миллиарда долларов. На протяжении четырех лет «ГРИНН» ежегодно удваивает бизнес, как по оборотам, так и по количеству построенных объектов. Корпорация не только постоянно сотрудничает с рядом иностранных компаний, но и активно работает над привлечением зарубежных инвестиций.
Масштаб корпорации и ее территориальная распределенность, диверсифицированность бизнеса, каждое направление которого имеет свои особенности управления персоналом и расчета заработной платы, требовали сделать процесс управления кадрами более контролируемым и прозрачным.
HR – система завода объединила процессы управления персоналом, кадровый учет и внутрипроизводственный документооборот, управление рабочим временем и безопасность труда, расчет заработной платы и формирование отчетности.
Система обменивается данными с производственным блоком. Это помогает рационально организовать работу исполнителей на цеховом уровне. А зная, кто, что, когда и для какого изделия делал, можно посчитать точные затраты на труд по гособоронзаказу и себестоимость изделий.
АО «ГОЗ Обуховский завод» — крупное металлургическое и машиностроительное предприятие оборонно-промышленного комплекса России, входящее в состав Концерна ВКО «Алмаз-Антей». Расположено в г. Санкт-Петербург.
Северо-Западный региональный центр (СЗРЦ) Концерна ВКО «Алмаз-Антей» — современный инновационный производственно-технологический кластер, не имеющий аналогов в России.
СЗРЦ объединяет на своей территории пять ведущих предприятий Концерна и включает научно-исследовательскую, производственную и лабораторно-испытательную базу для разработки и производства высокотехнологичной продукции специального назначения и выпуска гражданской продукции.
Мы собираем cookie для аналитики и удобства сайта. Нажимая ОК, вы соглашаетесь на их обработку в соответствии с Политикой конфиденциальности. Запретить это вы можете в настройках браузера
Ок
ПОЛИТИКА ОБРАБОТКИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ
ПОСЕТИТЕЛЕЙ ВЕБ-САЙТА
1. Общие положения 1.1. Настоящая политика обработки персональных данных посетителей сайта (далее –
Политика) разработана в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 г.
№152-ФЗ «О персональных данных» и определяет порядок обработки
персональных данных и меры по обеспечению безопасности и защиты
персональных данных, предпринимаемые ЗАО «Компания Информконтакт» (далее – Оператор).
1.2. Целью настоящей Политики является обеспечение защиты прав и свобод человека
и гражданина при обработке его персональных данных, в том числе защиты прав на
неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.
1.3. Нажатие кнопки подтверждения согласия в окне формы обратной связи означает
безоговорочное согласие посетителей веб-сайта https://alfahrms.ru с условиями и
правилами настоящей Политики Оператора.
2. Основные понятия
2.1. Персональные данные – любая информация, относящаяся прямо или косвенно
определенному, или определяемому физическому (субъекту персональных данных);
2.2. Автоматизированная обработка персональных данных – обработка персональных
данных с помощью средств вычислительной техники;
2.3. Оператор – ЗАО «Компания Информконтакт», самостоятельно или совместно с
другими лицами организующие и (или) осуществляющие обработку персональных
данных, а также определяющие цели обработки персональных данных, состав
персональных данных, подлежащих обработке, действия (операции), совершаемые
с персональными данными;
Субъект персональных данных – любой посетитель веб-сайта https://alfahrms.ru.
2.4. Блокирование персональных данных – временное прекращение обработки
персональных данных (за исключением случаев, если обработка необходима для
уточнения персональных данных);
2.5. Веб-сайт – совокупность средств и информации, текстов, графических элементов,
дизайна, изображений, фото- и видеоматериалов, иных результатов
интеллектуальной деятельности, а также программ для ЭВМ, предназначенных для
публикации в сети интернет по сетевому адресу https://alfahrms.ru и отображаемой в
определенной текстовой, графической или звуковой формах, объединенных под
уникальным электронным адресом;
2.6. Информационная система персональных данных — совокупность содержащихся в
базах данных персональных данных, и обеспечивающих их обработку
информационных технологий, и технических средств;
2.7. Обезличивание персональных данных — действия, в результате которых
невозможно определить без использования дополнительной информации
принадлежность персональных данных конкретному субъекту персональных
данных;
2.8. Обработка персональных данных – любое действие (операция) или совокупность
действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или
без их использования. Обработка персональных данных включает в себя, в том
числе:
2.9. Пользователь – посетитель веб-сайта https://alfahrms.ru.
2.10. Предоставление персональных данных – действия, направленные на раскрытие
персональных данных определенному лицу или определенному кругу лиц;
2.11. Распространение персональных данных – действия, направленные на раскрытие
персональных данных неопределенному кругу лиц;
2.12. Уничтожение персональных данных – действия, в результате которых становится
невозможным восстановить содержание персональных данных в информационной
системе персональных данных и (или) в результате которых уничтожаются
материальные носители персональных данных.
3. Оператор может обрабатывать следующие персональные данные
Посетителя/Пользователя веб-сайтов
3.1. Имя;
3.2. Номер телефона;
3.3. Электронный адрес;
3.4. Название Компании;
3.5. Также на сайте происходит сбор и обработка обезличенных данных о посетителях
в т.ч. файлов «cookie» с помощью сервисов интернет-статистики Яндекс Метрика и
Гугл Аналитика и других.
4. Цели обработки персональных данных
4.1. Цель обработки персональных данных Пользователя — получение Пользователем
презентации интересующего ИТ продукта посредством отправки электронных писем;
получение писем от заинтересованных сторон через форму обратной связи.
Также персональные данные посетителей веб-сайтов обрабатываются ЗАО «Компания
Информконтакт» в следующих целях:
Организации и проведения маркетинговых и/или рекламных акций,
исследований, опросов;
Продвижение услуг и/или ИТ продуктов;
Для обработки вопросов, жалоб и предложений от посетителей веб-сайта,
информирования посетителе веб-сайта о услугах и/или ИТ продуктах с
помощью различных средств связи, включая, но не ограничиваясь: по телефону
с использованием специальных программ обмена сообщений, по электронной
почте, почтовой рассылке, через форму обратной связи на веб-сайтах, и иными
не запрещенными способами в иных законных целях.
4.2. Также Оператор имеет право направлять Пользователю уведомления о новых
продуктах и услугах, специальных предложениях и различных событиях. Пользователь
всегда может отказаться от получения информационных сообщений, направив
Оператору письмо на адрес электронной почты post@alfasystem.ru с пометкой «Отказ
от уведомлений о новых ИТ продуктах и услугах и специальных предложениях».
4.3. Обезличенные данные Пользователей, собираемые с помощью сервисов интернет
статистики, служат для сбора информации о действиях Пользователей на веб-сайте,
улучшения качества веб-сайта и его содержания.
5. Правовые основания обработки персональных данных
5.1. Политика разработана в соответствии с действующим законодательством РФ и
обработка персональных данных основана на следующих нормативных правовых актах:
Конституции Российской Федерации;
Федерального закона от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
Федерального закона «Об информации, информационных технологиях и о защите
информации» от 27.07.2006 № 149-ФЗ;
Постановление Правительства РФ от 15.09.2008 №687 «Об утверждении
Положения об особенностях обработки персональных данных, осуществляемой
без использования средств автоматизации»;
Постановление Правительства РФ от 01.11.2012 №1119 «Об утверждении
требований к защите персональных данных при их обработке в информационных
системах персональных данных»;
Приказ ФСТЭК России от 18.02.2013 №21 «Об утверждении состава и
содержания организационных и технических мер по обеспечению безопасности
персональных данных при их обработке в информационных системах
персональных данных»;
Приказ Роскомнадзора от 05.09.2013 №996 «Об утверждении требований и
методов по обезличиванию персональных данных»;
Иные нормативные правовые акты Российской Федерации и нормативные
документы уполномоченных органов государственной власти.
5.2. Оператор обрабатывает персональные данные Пользователя только в случае их
заполнения и/или отправки Пользователем самостоятельно через специальную форму,
расположенной на веб-сайте https://alfahrms.ru. Заполняя соответствующую форму и/или
отправляя свои персональные данные Оператору, Пользователь выражает свое согласие
с данной Политикой.
5.3. Оператор обрабатывает обезличенные данные о Пользователе в случае, если это
разрешено в настройках браузера Пользователя (включено сохранение файлов «cookie»
и использование технологии JavaScript).
6. Порядок сбора, хранения, передачи и других видов обработки персональных
данных
Обработка персональных данных Оператором осуществляется с соблюдением
принципов и правил, предусмотренных Законом «О персональных данных».
6.1. Обработка персональных данных Оператором ограничивается достижением
конкретных, заранее определенных и законных целей. Обработке подлежат только
персональные данные, которые отвечают целям их обработки. Содержание и объем
обрабатываемых персональных данных должны соответствовать заявленным целям
обработки.
6.2. Оператор обеспечивает сохранность персональных данных и принимает все
возможные меры, исключающие доступ к персональным данным неуполномоченных
лиц.
6.3. Персональные данные Пользователя никогда, ни при каких условиях не будут
переданы третьим лицам, за исключением случаев, связанных с исполнением
действующего законодательства.
6.4. Хранение персональных данных должно осуществляться в форме, позволяющей
определить субъекта персональных данных, не дольше, чем этого требуют цели
обработки персональных данных, если срок хранения персональных данных не
установлен федеральным законом, договором, стороной которого,
выгодоприобретателем или поручителем по которому является субъект персональных
данных. Обрабатываемые персональные данные подлежат уничтожению либо
обезличиванию по достижении целей обработки или в случае утраты необходимости в
достижении этих целей, если иное не предусмотрено федеральным законом.
6.5. Срок обработки персональных данных является неограниченным. Условием
прекращения обработки персональных данных может являться достижение целей
обработки персональных данных или отзыв согласия субъекта персональных данных
на обработку его персональных данных. Пользователь может в любой момент отозвать
свое согласие на обработку персональных данных, направив Оператору уведомление
посредством электронной почты на электронный адрес Оператора post@alfasystem.ru с
пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».
7. Заключительные положения
7.1. Настоящая Политика подлежит изменению, дополнению в случае появления новых
законодательных актов и специальных нормативных документов по обработке и
защите персональных данных.
7.2. Настоящая Политика является внутренним документом ЗАО «Компания
Информконтакт», и подлежит размещению на веб-сайтах.
7.3. В данном документе будут отражены любые изменения политики обработки
персональных данных Оператором. Политика действует бессрочно до замены ее новой
версией/редакцией.
