Оргдизайн и ФОТ

Мир компаний столкнулся с беспрецедентной неопределенностью. И нет простого плана действий, который позволил бы им процветать. Эксперты ALFA HR Евгений Ефименко и Алексей Иванов обсудили, какие тренды в оргдизайне помогают компаниям справляться с переменами.

– Евгений, какие главные тренды вы видите в оргдизайне? С какими проблемами и задачами сталкиваются сейчас предприятия?

– Начнем с того, что организационный дизайн больше не статическая функция — он трансформируется в динамический процесс, который напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса.

Еще недавно оргструктуру утверждали раз в год и этого было достаточно. Сейчас бизнес-среда стремительно меняется. Эффективными остаются гибкие и динамичные компании — те, кто может быстро перестроиться под новые условия и задачи. Компании меняют процессы, а значит — структуру, функции, зоны ответственности, систему вознаграждений. И это происходит постоянно.

– Но как сделать это быстро и с предсказуемым результатом?

– Чтобы все не превратилось в хаос — процессом оргизменений надо управлять: планировать этапы, последовательность, организовывать участников, контролировать, кто что сделал.

Ведь как сейчас происходит. Ситуация вынуждает моментально адаптироваться, а компании просто не успевают. У них нет единого информационного поля, и выглядит это примерно так: инициатор отправляет заявку на почту. Иногда это файл в экселе, а часто — просто письмо в неструктурированном виде. Прилетело к эйчару, тот отправил в отдел оргразвития, еще кому-то. И начался пинг-понг.

Версий этих заявок огромное количество и никто не может отследить, что и как изменилось. А время уходит, еще и жизнь может поменяться.

Все-таки процесс должен быть управляемым — когда заявка запускает цепочку взаимосвязанных действий, которые должны привести к цели. Например, хотим сделать из отдела А отдел Б. Должностные инструкции должны быть переподписаны — задача оргразвитию, спланировать переводы в новые подразделения или увольнения — эйчарам, организовать подбор или открыть вакансию — отделу подбора и найма. И так далее. Понятно, кому задача, кто что делает, что уже сделал и сколько времени потратил. И, кстати, руководители тоже активно вовлекаются.

Такая прозрачность и управляемость — тоже заметный тренд.

– То есть оргдизайн спускается в структурные подразделения?

– Да, руководители становятся более самостоятельными, их ответственность возрастает. При таком подходе меньше бюрократии, решения принимаются быстрее.

– Если коротко, руководитель рулит своей штаткой?

– Да, и своим бюджетом. Хочет – нанимает новых людей, а хочет – использует для мотивации тех, кто уже работает.

– Но тогда руководители должны быть весьма компетентными в вопросах оргдизайна.

– Руководителям просто надо помочь. Дать инструменты, чтобы они могли просто и быстро подготовить предложения по структурно-штатным изменениям, а отдел оргразвития – просто и быстро согласовать. Чтобы все работали с одной и той же информацией.

А то бывает, что берут данные заявок, которые когда-то три года назад были. Никто не хочет работать с нуля, и кажется, что проще взять (например, эксельку) «старую» и внести изменения, а уже давно все по-другому. И названия должностей используют, которых нет, и их никак к существующим классификаторам не привязать. И фантазии по оплате труда, которые вообще не предусмотрены текущим положением.

Менеджерам по оргразвитию тоже непросто. К ним поступают заявки, а там кто во что горазд. А каждое подразделение приносит заявки не на одну, не на две позиции, а огромные списки. Представьте, чего стоит это все проверить, особенно когда много видов деятельности и у всех разные сетки, тарифы, условия. Это уйма времени. А если неправильно – надо вернуть на доработку, указать, что не так, дождаться новой версии, опять проверить.

Чтобы никто никого не мучил, нужны ИТ-инструменты. Тогда руководителю не придется ломать голову, как правильно должность называется. Он будет выбирать нужную позицию из библиотеки должностей, а в заявку автоматически подтянется правильная информация. Оргразвитию тоже станет легче. Не будет ошибок, повторных проверок и множества итераций.

– Это все про процесс. А сами подходы к построению структур меняются?

– Да, тут два момента. Во-первых жёсткие иерархии уже не справляются. Чтобы быть успешными, компании нужно жить с двумя вещами одновременно: иметь прочный «каркас» — постоянные принципы и структуры — и при этом быстрые, гибкие команды, которые умеют перестраиваться.

Под новые задачи формируют кроссфункциональные структуры, и они существуют параллельно с основными. А там свои связи, отношения подчинения, принципы мотивации и прочее. Получается, что надо выстроить несколько разных, причем эффективных, структур и одновременно ими управлять.

Во-вторых — уменьшают количество уровней управления, чтобы стать более мобильными, ускорить передачу информации и убрать лишние согласования. А нормы управляемости, наоборот, повышают. Вместо 7-10 человек целевая норма теперь может быть 25 и больше.

Это тянет за собой изменения в функциях, требованиях к компетенциям, подходах к мотивации. Меняется сложность работы — надо менять грейды. В общем, перестраивается вся система.

И еще. Профили должностей уходят на второй план, на первом плане — роли, соответственно, грейды тоже должны быть по сотрудникам и их ролям. Поэтому норма, что по одной должности могут быть совершенно разные грейды, в зависимости от ролей сотрудника.

Кроме того, такой сдвиг требует разбить привычные должностные инструкции на меньшие единицы, которые можно распределять между людьми. Так структура станет устойчивее и сможет быстро меняться. В Agile-фреймворках (например, Scrum) роли описывают проще — Product Owner, участник команды — без жёстких должностей.

– Как-то сложно все звучит. Как справляться, есть выход?

– Конечно. Смотрите, вот для управления проектами есть специализированные программы — системы управления проектами. Трудно представить, что без них можно реализовать сколько-нибудь сложный проект. Для управления структурно-штатными изменениями тоже есть ПО.

ИТ-система помогает выстроить целостный процесс оргизменений с задачами для исполнителей и контролем этапов. Предоставляет возможности для моделирования оргструктур и моделей оплаты. Обеспечивает руководителей удобными инструментами. Дает аналитику в реальном времени. В общем, помогает быстрее меняться и быть впереди конкурентов.

– Спасибо за интервью!

Узнайте о возможностях OrgVision — решения для управления структурами, вознаграждениями и ФОТ

С 1 января 2026 года все российские организации обязаны применять новый классификатор ОКПДТР ОК 016-2025. Переход на новую версию ОКПДТР требует комплексного подхода к изменению штатного расписания и сопутствующих процессов. Эксперт ALFA HR Евгений Ефименко разбирает, как выстроить процесс и автоматизировать ключевые этапы с помощью OrgVision.

Просто новые коды?

На первый взгляд, задача лишь в том, чтобы обновить коды профессий и должностей. Но это не так просто, как кажется. Проблема в том, что меняться может не только код ОКПДТР и код функции (ОКЗ), но и наименование должности. В некоторых случаях взамен одной должности вводятся несколько новых. Поэтому новое штатное расписание должно быть согласовано на всех этапах до ввода, а переход должен заканчиваться не только новыми позициями, но перемещениями персонала на эти позиции. Они тоже должны быть согласованы как внутри подразделения, так и с сотрудником.

Эти этапы выливаются в тысячи операций, ведь по сути нужно будет не только сверить каждую позицию с новым классификатором, но и заново оформить документы. Массовое переоформление трудовых договоров и допсоглашений займёт недели, неизбежны опечатки и разночтения.

Именно поэтому в крупных компаниях переход должны рассматривать не как кадровую задачу, а как полноценные структурно-штатные изменения, которые нужно провести управляемо и с сохранением историчности.

Алгоритм перехода

Вот что предстоит сделать:

1. Назначить ответственных за переход из представителей HR, C&B (ОТиЗ), юриста, специалиста по охране труда, ИТ. Разделить штатные единицы по группам планирования и определить сроки подготовки проектов для каждой группы.
2. Для каждой штатной единицы действующего штатного расписания определить код и наименование по новому классификатору, сохранив преемственность. Проверить, чтобы все штатные единицы и рабочие места на 1 января 2026 года имели новые шестизначные коды
3. Спланировать расстановку персонала по новым штатным позициям.
4. Сформировать и утвердить новое штатное расписание с 1 января 2026 года с новыми кодами и наименованиями.
5. Внести изменения в трудовые договоры. Если наименование должности/профессии сотрудника изменилось, необходимо заключить с ним допсоглашение. Важно получить согласие работника, поэтому переход нужно планировать заранее.

Упростить и обезопасить переход на всех этапах поможет OrgVision от ALFA HR. Система позволяет быстро проводить изменения и включает все инструменты для работы со штатным расписанием и профилями должности.

Как провести переход без сбоев

Рассмотрим, как именно система поможет перейти на новый ОКПДТР.

1. Поможет сформировать группы планирования, определить участников и разделить зоны ответственности.

Пример кампании планирования с организацией групп планирования, включением подразделений в группы, а также определение участников и их ответственности.

2. Поможет ничего не упустить и уложиться в сроки. Упростит переход с помощью плановых проектов структурно-штатных изменений. Это позволит анализировать охваты по подразделениям, массово копировать и закрывать штатные единицы.

Проекты структурно-штатных изменений. Виден процесс по каждому подразделению: есть ли плановый проект, начато ли согласование, в какую группу планирования включено.

3. В рамках каждого проекта автоматизированно сопоставит прежнюю и новую версии классификатора: действующие штатные единицы получат новые верные коды без необходимости сравнения вручную.

Так в OrgVision выглядит процесс изменения версии профессии: связь значения «‎Специалист по охране труда» находится со значением предыдущего классификатора.

Пример планового проекта структурно-штатных изменений, в котором производится замена ОКПДТР с изменением наименования должности. С 31 декабря должность «Инженер по охране труда‎» выводится, а «Специалист по охране труда‎» вводится с сохранением исходной связи.

4. Для подготовки расстановки персонала по новым позициям сформирует проекты переводов сотрудников на новые должности по соответствующим штатным единицам. Если есть связь один к одному, это выполняется автоматически.

Проект пересмотра новой расстановки.

5. Автоматизирует работу с документами. Изменение наименования должности требует внесения правок в трудовой договор через дополнительное соглашение. При большом штате это тысячи документов.

Документ по персоналу «‎Приказ о переводе сотрудника на другую работу {Т-5, Т-5а}».

6. Обеспечит контроль и историчность. Система сохраняет связи между версиями штатных расписаний для полного аудита изменений.

Переход на новый классификатор — это не разовая техническая правка, а комплексный проект структурно-штатных изменений. OrgVision помогает пройти все этапы, свести к минимуму риски, распределить ответственность. Это позволит выполнить обязательные требования законодательства с полным сохранением историчности данных.

Рынок быстро меняется. Чтобы конкурировать, компании вынуждены адаптироваться. Оптимизация оргструктуры, численности и оплаты труда из разового проекта превратилась в непрерывный процесс, требующий постоянного управления и администрирования. Простота организационной трансформации, которую иногда сводят к «взяли и в кадрах все оформили», обманчива. О проблемах и инструментах для их решения рассказываем в статье.

Почему нельзя «просто взять и оформить в кадрах»?

Организационные изменения — это многослойный процесс, который затрагивает не только кадровые перестановки и изменения зарплаты.

1. Меняются структуры управления

Меняется не только штатное расписание, но и управленческие структуры. Они не совпадают с организационной структурой и отражают различные отношения подчинения, например, функциональное, административное или проектное.

Например, сотрудник может состоять в одном отделе, но для решения конкретной задачи функционально подчиняться руководителю из другого дивизиона.

Если меняется или добавляется штатная единица, мы сразу должны определить её роль в каждой из структур. Структур много, они сложносоставные, имеют разные виды связей — все это тяжело делать вручную.

Еще пример. Компания переходит на продуктовое управление. Создаются кросс-функциональные команды, в которые входят специалисты из разных отделов. В штатном расписании ничего не меняется, но появляется новая управленческая структура со своей иерархией. Пересматриваются зоны ответственности, должностные обязанности, модели мотивации, маршруты согласования. Новую структуру надо где-то построить, проверить, оформить документы, всех уведомить. Ну и конечно, представить в удобном для анализа виде.

2. Затем — модели вознаграждения

Модели оплаты тоже меняются. И посчитать фонд оплаты труда (ФОТ) — не значит просто заполнить зарплатные показатели. Модель расчета может учитывать множество факторов: рыночные ставки, средний годовой взвешенный доход, региональные коэффициенты, компенсационные выплаты и внутренние грейды. Ручной расчет ФОТ для новых или изменяемых позиций, особенно при массовых пересмотрах, отнимает массу времени и чреват ошибками из-за человеческого фактора.

3. И только потом — кадровые перестановки и пересмотры оплаты труда

Крупные предприятия выстраивают годовые или квартальные планы структурно-штатных изменений, напрямую связанные с производственной программой. Это целый процесс, с участниками, ролями, регламентными датами. Сначала потребности планируют производственные подразделения, затем — обслуживающие (например, ремонтники), и в конце — административные службы. Его нужно организовать и контролировать, чтобы все было сделано в нужные сроки и в нужной последовательности.

Семь раз отмерь: моделирование — ключ к успеху

Прежде чем утверждать изменения, необходимо оценить их последствия. OrgVision позволяет «проиграть» несколько вариантов будущих структур и систем вознаграждений. Руководство может сравнить альтернативы, оценить точное изменение ФОТ для каждой из них. А программа проконтролирует соответствие внутренним нормам, например, по управляемости (когда грейд руководителя должен соответствовать численности его команды). Это позволяет принимать взвешенные решения, основанные на данных.

Процесс «снизу вверх»: как руководители и ОТиЗ мучают друг друга

Чтобы быстрее меняться, компании сокращают цепочку принятия решений. Все чаще оргдизайн переходит из ОТиЗа в структурные подразделения. Инициаторами изменений становятся руководители — они знают, какие сотрудники нужны под конкретные задачи. И здесь начинается основной конфликт.

• Проблема руководителя: Ему нужно быстро получить ресурс, но он сталкивается с бюрократией и необходимостью заполнять сложные формы с множеством непонятных полей. В итоге он подает заявку в произвольном виде, как может.
• Проблема ОТиЗ (отдела труда и зарплаты):, Специалисты получают поток хаотичных заявок. В них придумывают несуществующие должности, указывают фантазийные зарплаты, не соответствующие принятой в компании системе, используют устаревшие данные. Каждую такую заявку приходится проверять вручную, возвращать на доработку, ждать исправлений. Это затягивает процесс на недели и порождает взаимное раздражение.

Финальный удар: тысячи документов

Любое, особенно массовое, изменение (реорганизация, пересмотр зарплат) порождает огромное количество документов: дополнительные соглашения, приказы, новые должностные инструкции. Без автоматизации HR-администраторы вручную готовят тысячи однотипных бумаг, работают по ночам, чтобы уложиться в сжатые сроки.

Выводы

Успех организационной трансформации зависит не только от стратегического планирования, но и от методичного управления каждым этапом: от инициации «снизу» до документального оформления. Хаос в заявках, отсутствие прогнозов, большая нагрузка на HR-отделы и человеческий фактор неизбежно влияют на качество результатов. Снизить риски и обеспечить устойчивость преобразований помогают системный подход и современные технологии.

Крупные предприятия — это несколько уровней управления, множество подразделений, зачастую распределённая структура.

Чтобы бизнес-единицы работали согласованно, компании разрабатывают принципы и правила, которые регулируют их действия. Без соблюдения единых стандартов трудно координировать постановку целей, оплату и развитие сотрудников — реализация HR-стратегии начинает буксовать.

ALFA HR поддерживает корпоративную HR-стратегию с помощью технологий. Система объединяет данные, процессы и подразделения. В одной базе данных — все бизнес-единицы, независимо от масштаба компании. Единое информационное, методологическое и нормативно-справочное пространство гарантирует соблюдение корпоративных стандартов и повышает качество информации для принятия решений.

Единые стандарты

Модель такая:

В ALFA HR задаем те самые принципы и правила — стандарты HR-процессов — для всех компаний группы. Это шаблоны кадровых процессов, подходы к оргдизайну и целеполаганию, организации и оплате труда, формы документов и отчетов.

Например, для оргструктур определяем типы подразделений, указываем, на что они декомпозируются и как могут называться, задаем нормы управляемости. При проектировании структур система понимает, какие наложены ограничения, и контролирует их.

Это не значит, что все обязаны работать точь-в-точь одинаково. ALFA HR поддерживает локальную специфику. Вы можете варьировать правила в зависимости от географического положения, вида деятельности, условий работы и других параметров. Допустим, использовать разные принципы оплаты труда в Москве и на Крайнем Севере.

А насколько проще вносить изменения при таком подходе! Поменял в одном месте, и поменялось для всех — быстро, без ошибок и с меньшими трудозатратами.

Все бизнес-единицы — в одной базе данных вне зависимости от масштаба организации

Когда появляется новое подразделение или новый вид бизнеса, они просто подключаются к системе и начинают работать по стандартам. Как говорится, не надо ни о чем думать.

Скорость работы системы при этом не страдает — ALFA HR не имеет ограничений по масштабированию, умеет работать с десятками предприятий в одной базе данных, сохраняет высокую производительность при работе с тысячами пользователей и сотнями тысяч табельных номеров.

Общий центр обслуживания

Наличие корпоративного шаблона дает возможность перевести компанию на сервисную модель HR-обслуживания (общий центр обслуживания), и благодаря этому снизить затраты на содержание выводимых в ОЦО функций, повысить прозрачность и управляемость процессов.

Контроль ЛНА

Контроль локальных нормативных актов ALFA HR тоже берет на себя. Порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, правила премирования и другие условия встраиваются в шаблоны HR-процессов и проверяются в автоматическом режиме. Например, премия по итогам года будет начислена только тем сотрудникам, которые проработали в компании не меньше 3 лет, если такое правило прописано в колдоговоре.

Отчеты и документы

На практике в больших компаниях часто возникают трудности с формированием больших сводных форм. Подготовка отчетов занимает много времени, иногда отчет появляется тогда, когда управленческие решения уже приняты. В ALFA HR сводную отчетность любого уровня вложенности — от обособленного подразделения из 3-х буровиков в поселке до ДЗО — можно получить в «едином окне». Отчеты опираются на единую НСИ, поэтому они сопоставимы и сравнимы, данные легко группировать и анализировать. Данные для отчетов не вводятся руками, а поставляются системой. Поскольку система — единый источник правды, полученной отчетности можно верить.

Подытожим:

ALFA HR — инструмент, который поможет:

Повысить эффективность управления персоналом за счет поддержки единых корпоративных стандартов

Поддерживать сервисную модель обслуживания (ОЦО)

Ускорить и упростить внедрение изменений — быстрее и с меньшими усилиями адаптироваться к требованиям среды

Централизованно влиять на HR-процессы

Получать в реальном времени достоверную отчетность любого уровня

Реорганизации, кризисы, новые рыночные условия — нужна возможность быстро и просто проводить изменения во всех структурных единицах.

В отсутствие цифровых инструментов на введение изменений уходит так много сил и времени, что они устаревают, не успев воплотиться в жизнь.

Для того чтобы уменьшить риски, ускорить и упростить процесс моделирования, получить выверенные результаты, как раз и предназначена ALFA HR.

Давайте посмотрим, какие возможности она дает.

Понимать, как устроена компания

Прежде чем что-то менять, надо представлять текущее состояние организации. Но чем больше компания, тем больше данных, тем легче перестать в них ориентироваться. Есть подразделение, а всем ли понятна его роль? Кто за что отвечает? А как выстроено кросс-функциональное взаимодействие?

ALFA HR помогает описывать сложные схемы управления и доводить их до людей, чтобы они понимали, как работает компания и какое место в ней они занимают. Дает точное представление о структуре организации, целях, функциях и бюджетах. Делает данные доступными и превращает их в основу для принятия взвешенных решений. Визуализация в виде органиграммы дает наглядное представление о структуре и упрощает анализ.

Управляемость

Взгляните, например, на количество уровней управления. В одних подразделениях 7, а в других 5? Возможно, где-то есть избыточные уровни иерархии, и их можно устранить.

Еще один показатель, который интересно проанализировать — количество сотрудников под началом одного руководителя. Конечно, это зависит от конкретной ситуации. Чем сложнее и разнообразнее функции, тем меньше диапазон контроля. Но все-таки, вот есть два филиала. И в том и в другом — подразделения со схожими функциями, но в одном менеджер управляет работой 7-ми человек, в другом — 15-ти. Скорее всего, работу отделов можно сделать более продуктивной.

Расходы

Чтобы оптимизировать расходы, хорошо бы знать, в чем они заключаются и из чего складываются. ALFA HR показывает расходы по подразделениям и должностным позициям. Вы сразу увидите, где расходы на верхней границе или даже выходят за рамки бюджета, и сможете проанализировать, почему.

Компетенции

Управление компетенциями — это способ влиять на качество человеческих ресурсов компании. ALFA HR показывает пробелы в навыках и умениях сотрудников, помогает определять, где дублируются функции, дает возможность контролировать стандарты в дочерних подразделениях. Есть понимание, чего и где не хватает — ясно, чему обучать, кого нанимать и кого куда передвинуть.

Быстро проводить изменения

И вот вы решили начать преобразования… Легко решить — нелегко сделать. Согласно исследованиям McKinsey успешными оказываются менее 25% проектов преобразований, почти половина выдыхаются вскоре после старта, а еще треть — просто не повышают эффективность.

Рассказываем по шагам, как ALFA HR помогает снизить риски и получить результаты, которые стоят усилий.

Выбираем курс

Стратегия и оргдизайн — две стороны одной медали, и то и другое определяет, как будет развиваться компания. От того, насколько удачно структура мапируется со стратегией, зависит и их способность достигать целей.

Пример удачной адаптации структуры под стратегию — «Сбер». Чтобы конкурировать в среде технологических компаний, в банке внедрили методы Agile. Сотрудников поделили на трайбы, каждый из которых имеет свою зону ответственности. В результате увеличили скорость принятия решений и выпуска продуктов.

Показатели эффективности обычно отражают то, как новая оргструктура влияет на собственно эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Таким образом КПЭ позволяют оценивать успехи на пути преобразований.

ALFA HR помогает на старте программы преобразований задать цели, декомпозировать их на подразделения и сотрудников, а потом параллельно проводить редизайн и отслеживать показатели.

И так по кругу, потому что «застывшие» оргструктуры не в силах обеспечить конкурентное преимущество. Ваш бизнес будет адаптироваться к изменениям, подстраивая стратегию и дизайн организации к новым условиям. С помощью ALFA HR он сможет это делать быстрее и проще.

Проверяем гипотезы

Существует так много вариантов построения структуры, что может показаться, что определить, какой из них принесет больше пользы, почти невозможно. Опираться на интуицию не получится — неудачный вариант может обойтись компании слишком дорого. Значит, надо по максимуму просчитывать последствия.

Представьте, что вам надо построить не 1-2 варианта будущей структуры, а гораздо больше, каждый из них проанализировать, понять, какие получатся численность и ФОТ, проверить, соответствуют ли новые варианты нормам управляемости и еще сравнить с текущей версией и между собой.

ALFA HR — не только удобный инструмент визуализации оргструктуры, а прежде всего — инструмент моделирования. Вы можете создавать разные сценарии «что-если», сравнивать их и выбирать лучший. Система посчитает численность, оценит затраты, проверит, соблюдаются ли нормы. А после согласования, которое проходит тут же, в системе, утвержденный проект превратится в действующий.

Все это работает в режиме реального времени — вы сразу же увидите результат изменений. Расчет каждого варианта занимает несколько минут. Экономится масса рабочих часов на ручных подсчетах, а точность прогнозов возрастает.

Пара моментов, которые мы еще не затронули.
Первое — то, что наряду с проектированием структур мы проектируем и оплату. Здесь и система грейдов, и зарплатная сетка, и КПЭ, и политики по компенсациям, и выплаты, обязательные по закону. КПЭ — это, конечно, важно, а сколько это в рублях будет?

Второе — это профилирование должностей, определение трудовых функций и компетенций. В ALFA HR профиль должности — тот стержень, на котором держатся умные HR-процессы.

Можно создавать библиотеки корпоративных и типовых профилей. Например, взять за основу профстандарты и адаптировать их к локальным потребностям. А дальше контролировать стандарты в подразделениях, отслеживать, все ли функции представлены и нет ли задвоенных.

И еще. Что вам приходит на ум, когда вы слышите «профиль должности»? Верно, подбор персонала. В ALFA HR профили задействованы и в планировании структур и функций, и в оценке компетенций, и в других областях: в обучении, подборе, охране труда.

Используя профили должности, ALFA HR автоматически создает должностные инструкции. Поменялся профиль должности — обновились инструкции. Ситуации, когда в подписанной работником должностной инструкции одно, а в профиле должности — другое, просто исключены.

Кстати, о стандартах. Вы можете типизировать не только профили должности, но и подходы к построению оргструктуры в целом: определить типы подразделений, указать, на что они декомпозируются и как могут называться, задать нормы управляемости. При проектировании структур система понимает, какие наложены ограничения, и контролирует их. Например, если норма управляемости 2-10 человек, не позволит создать отдел с численностью 15. За счет этого и людям работать проще, и качество моделей выше. А главное, поддерживаются единые стандарты управления.

Третье — можно проектировать функциональные и любые другие управленческие структуры. У вас продуктовые или проектные команды? Такие структуры тоже поддерживаются.

Воплощаем в жизнь

Изменения запланировали, осталось ввести их в действие.

Давайте посмотрим на самом простом примере, во что это выливается.
Пример такой: у нас выросло производство и увеличился объем работы — хотим из отдела сделать департамент.

Вроде бы только переименовать. Но — мы же по ТК работаем, любая реорганизация требует документального оформления. У нас появилось новое подразделение, значит, сотрудникам в трудовой книжке требуется сделать запись.

Но сначала надо понять, кого затронут изменения, с кем надо переоформить приказы о переводе и так далее. Документы надо подготовить, согласовать и ознакомить с ними сотрудников. Или вы руками это делаете, или за вас это делает система — согласитесь, есть разница.

Дальше, необходимо внести изменения в оргструктуру и штатное расписание. И опять выпустить приказ, что такие-то позиции открываем, такие-то — закрываем.

Если делаем из отдела департамент, то и грейды будут другие. Значит, меняется оплата.

Департамент стал больше, понадобился новый кабинет. Изменились рабочие места — надо проводить спецоценку. А в новом кабинете плохое освещение — это другие условия труда, возможно, другие льготы и компенсации.

Или такой нюанс. Если в подразделении есть декретницы, то его нельзя закрывать. Надо проверить, есть декретницы или нет. А когда сотрудница выйдет, сообщить об этом.

ALFA HR берет все это на себя: автоматически делает проверки; формирует приказы, допсоглашения и другие документы; определяет льготы и компенсации и так далее. Даже в таком простом случае это огромный пласт работы. А если меняется и структура, и оплата, и цели, и функции? И это перманентный процесс в сегодняшней турбулентной среде?

Резюмируем

ALFA HR — инструмент, который поможет:

Проектировать облик компании (цели, структуры, функции, деньги) с помощью быстрой проверки гипотез

Ускорить и упростить внедрение изменений — быстрее и успешнее достигать стратегических целей

Видеть, как устроена компания, и использовать данные для совершенствования системы управления