Главная / Блог / Тренды в оргдизайне: от стабильности к адаптивности

Тренды в оргдизайне: от стабильности к адаптивности

Теги: ПопулярноеОргдизайн и ФОТ

Мир компаний столкнулся с беспрецедентной неопределенностью. И нет простого плана действий, который позволил бы им процветать. Эксперты ALFA HR Евгений Ефименко и Алексей Иванов обсудили, какие тренды в оргдизайне помогают компаниям справляться с переменами.

– Евгений, какие главные тренды вы видите в оргдизайне? С какими проблемами и задачами сталкиваются сейчас предприятия?

– Начнем с того, что организационный дизайн больше не статическая функция — он трансформируется в динамический процесс, который напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса.

Еще недавно оргструктуру утверждали раз в год и этого было достаточно. Сейчас бизнес-среда стремительно меняется. Эффективными остаются гибкие и динамичные компании — те, кто может быстро перестроиться под новые условия и задачи. Компании меняют процессы, а значит — структуру, функции, зоны ответственности, систему вознаграждений. И это происходит постоянно.

– Но как сделать это быстро и с предсказуемым результатом?

– Чтобы все не превратилось в хаос — процессом оргизменений надо управлять: планировать этапы, последовательность, организовывать участников, контролировать, кто что сделал.

Ведь как сейчас происходит. Ситуация вынуждает моментально адаптироваться, а компании просто не успевают. У них нет единого информационного поля, и выглядит это примерно так: инициатор отправляет заявку на почту. Иногда это файл в экселе, а часто — просто письмо в неструктурированном виде. Прилетело к эйчару, тот отправил в отдел оргразвития, еще кому-то. И начался пинг-понг.

Версий этих заявок огромное количество и никто не может отследить, что и как изменилось. А время уходит, еще и жизнь может поменяться.

Все-таки процесс должен быть управляемым — когда заявка запускает цепочку взаимосвязанных действий, которые должны привести к цели. Например, хотим сделать из отдела А отдел Б. Должностные инструкции должны быть переподписаны — задача оргразвитию, спланировать переводы в новые подразделения или увольнения — эйчарам, организовать подбор или открыть вакансию — отделу подбора и найма. И так далее. Понятно, кому задача, кто что делает, что уже сделал и сколько времени потратил. И, кстати, руководители тоже активно вовлекаются.

Такая прозрачность и управляемость — тоже заметный тренд.

– То есть оргдизайн спускается в структурные подразделения?

– Да, руководители становятся более самостоятельными, их ответственность возрастает. При таком подходе меньше бюрократии, решения принимаются быстрее.

– Если коротко, руководитель рулит своей штаткой?

– Да, и своим бюджетом. Хочет – нанимает новых людей, а хочет – использует для мотивации тех, кто уже работает.

– Но тогда руководители должны быть весьма компетентными в вопросах оргдизайна.

– Руководителям просто надо помочь. Дать инструменты, чтобы они могли просто и быстро подготовить предложения по структурно-штатным изменениям, а отдел оргразвития – просто и быстро согласовать. Чтобы все работали с одной и той же информацией.

А то бывает, что берут данные заявок, которые когда-то три года назад были. Никто не хочет работать с нуля, и кажется, что проще взять (например, эксельку) «старую» и внести изменения, а уже давно все по-другому. И названия должностей используют, которых нет, и их никак к существующим классификаторам не привязать. И фантазии по оплате труда, которые вообще не предусмотрены текущим положением.

Менеджерам по оргразвитию тоже непросто. К ним поступают заявки, а там кто во что горазд. А каждое подразделение приносит заявки не на одну, не на две позиции, а огромные списки. Представьте, чего стоит это все проверить, особенно когда много видов деятельности и у всех разные сетки, тарифы, условия. Это уйма времени. А если неправильно – надо вернуть на доработку, указать, что не так, дождаться новой версии, опять проверить.

Чтобы никто никого не мучил, нужны ИТ-инструменты. Тогда руководителю не придется ломать голову, как правильно должность называется. Он будет выбирать нужную позицию из библиотеки должностей, а в заявку автоматически подтянется правильная информация. Оргразвитию тоже станет легче. Не будет ошибок, повторных проверок и множества итераций.

– Это все про процесс. А сами подходы к построению структур меняются?

– Да, тут два момента. Во-первых жёсткие иерархии уже не справляются. Чтобы быть успешными, компании нужно жить с двумя вещами одновременно: иметь прочный «каркас» — постоянные принципы и структуры — и при этом быстрые, гибкие команды, которые умеют перестраиваться.

Под новые задачи формируют кроссфункциональные структуры, и они существуют параллельно с основными. А там свои связи, отношения подчинения, принципы мотивации и прочее. Получается, что надо выстроить несколько разных, причем эффективных, структур и одновременно ими управлять.

Во-вторых — уменьшают количество уровней управления, чтобы стать более мобильными, ускорить передачу информации и убрать лишние согласования. А нормы управляемости, наоборот, повышают. Вместо 7-10 человек целевая норма теперь может быть 25 и больше.

Это тянет за собой изменения в функциях, требованиях к компетенциям, подходах к мотивации. Меняется сложность работы — надо менять грейды. В общем, перестраивается вся система.

И еще. Профили должностей уходят на второй план, на первом плане — роли, соответственно, грейды тоже должны быть по сотрудникам и их ролям. Поэтому норма, что по одной должности могут быть совершенно разные грейды, в зависимости от ролей сотрудника.

Кроме того, такой сдвиг требует разбить привычные должностные инструкции на меньшие единицы, которые можно распределять между людьми. Так структура станет устойчивее и сможет быстро меняться. В Agile-фреймворках (например, Scrum) роли описывают проще — Product Owner, участник команды — без жёстких должностей.

– Как-то сложно все звучит. Как справляться, есть выход?

– Конечно. Смотрите, вот для управления проектами есть специализированные программы — системы управления проектами. Трудно представить, что без них можно реализовать сколько-нибудь сложный проект. Для управления структурно-штатными изменениями тоже есть ПО.

ИТ-система помогает выстроить целостный процесс оргизменений с задачами для исполнителей и контролем этапов. Предоставляет возможности для моделирования оргструктур и моделей оплаты. Обеспечивает руководителей удобными инструментами. Дает аналитику в реальном времени. В общем, помогает быстрее меняться и быть впереди конкурентов.

– Спасибо за интервью!

Узнайте о возможностях OrgVision — решения для управления структурами, вознаграждениями и ФОТ

Изучите решение, о котором рассказано в статье

Другие публикации

У нас ЗУП, зачем WFM?

Разобрали, чем отличается классическая зарплатная система (ЗУП) от современных WFM‑решений, что нужно для реального управления трудом и какие преимущества даёт специализированная система управления рабочим временем.

Почему переход на новый ОКПДТР – это структурно-штатные изменения

Новый классификатор предполагает не просто смену кодов, а комплексный проект, затрагивающий всю деятельность компании. Эксперт ALFA HR Евгений Ефименко объясняет, как эффективно управлять этим процессом.

Контролируем затраты на труд с PlanForce WFM

Система управления трудовыми ресурсами PlanForce WFM — это инструмент для планирования и учёта рабочего времени. Её главная задача — повысить эффективность труда и снизить затраты. Давайте посмотрим, как программа на каждом этапе управления трудом решает эту задачу.
Блог